FR :

A la suite d'une étude sur l'arbitrage dans les services publics, chez les policiers en particulier, l'auteur livre au lecteur certaines considérations, remarques et conclusions qui s'en sont dégagées. Ce bref aperçu donne une idée de la situation un peu spéciale dans laquelle vivent et travaillent les employés de ce secteur dans la Province de Québec et de ce qui pourrait être fait pour assurer de meilleures relations patronales-ouvrières.

EN :

The Author first discusses generally the employee attitude survey, describing the techniques commonly used, evaluating the ordinary questionnaire technique with its many drawbacks and limitations; these, however, can be — and have been — gradually corrected with time, and one of them has been refined into an instrument called the SRA Employee Inventory. The rest of the article is spent describing and assessing the Inventory, and finally giving the results and trends in employee attitudes which it has yielded.

FR :

I

Un relevé des attitudes d'un groupe d'employés s'effectue au moyen d'un questionnaire anonyme, comprenant une série de questions concernant divers aspects du milieu de travail. L'employé n'a qu'à souscrire à la réponse (variant de défavorable à favorable) qui se rapproche le plus de son opinion, fournissant ainsi une mesure raisonnablement juste de ce qu'il pense des différents aspects de son travail; les résultats sont généralement classés par groupes d'employés (par département, sexe, habileté, etc.)

Des mesures sont prises pour assurer à ces enquêtes un caractère secret et conserver l'anonymat des employés; ainsi, très souvent des agences extérieures, telles les universités ou les Conseils d'industrie, en sont chargées. Leur validité dépend, en dernière analyse, de l'honnêteté et de la sincérité des employés.

II

Un questionnaire est fondamentalement un moyen artificiel de déterminer les attitudes des employés; artificiel dans le sens qu'il pose à l'employé une série de questions relativement à son travail, à sa situation au travail, aux conditions de travail, à la surveillance, etc. Il ramène l'opinion globale, plus vaste et plus complexe, de l'employé à une série de vues fragmentaires; de plus, les opinions émises sont exprimées dans le langage du questionnaire, et non nécessairement dans celui des employés. Souvent, au heu de les révéler clairement, il peut les voiler et les rendre confuses.

II semble donc que le premier problème qui se pose quand on utilise ces questionnaires, c'est celui de déterminer ce que les employés essayent réellement d'exprimer à travers ces réponses. Ainsi, alors qu'un questionnaire peut laisser savoir ce que les employés pensent de leur milieu de travail, il ne dit pas pourquoi nécessairement ils pensent ainsi. Les attitudes sont des symptômes — symptômes de l'interaction qui existe entre les employés et leur milieu de travail; symptômes du degré de coordination et de motivation existant entre les divers groupes d'employés dans une compagnie, symptômes dans l'analyse finale de la réussite de la direction à édifier et maintenir une organisation intégrée, etc. De cette façon, un questionnaire d'enquête peut aider considérablement la direction à prononcer un diagnostic sur le caractère des relations qui existent au sein d'une organisation et sur les problèmes fondamentaux de coordination et de motivation chez les employés.

Malheureusement, dans la plupart des expériences antérieures aux États-Unis, les questionnaires ont été limités dans leur envergure et leur étendue parce qu'ils étaient basés tout d'abord sur ce que la gérance voulait savoir plutôt que sur ce que les employés voulaient dire. De plus, plusieurs ont fortement dévié de leur objectif parce qu'une trop grande considération avait été accordée à certains facteurs, tels la surveillance (supervision).

III

Au cours de ces dernières années, un progrès notoire a été effectué non seulement dans l'élaboration de tels questionnaires, mais aussi dans l'utilisation appropriée de ces enquêtes comme instruments pour la gérance. Une grande partie de ce crédit est attribuée aux patientes recherches entreprises dans le domaine des relations humaines dans l'industrie, à la Western Electric (Hawthorne Works), à Sears, Roebuck and Company, et dans les universités telles que Harvard, Chicago, Yale, Cornell, Michigan et autres. Entre autres, le Centre de Relations Industrielles de l'Université de Chicago, a contribué largement à ces recherches au moyen d'études élaborées par des groupes chez Sears, Roebuck, s'étendant sur une période de dix ans. Il y a trois ans, ce Centre, au moyen de cette recherche, a réussi à développer un outil intitulé SRA Employee Inventory et à mettre sur pieds un laboratoire de relations humaines pour poursuivre les études sur l'utilisation de cet instrument et autres semblables dans l'industrie. Le SRA Employee Inventory représente un effort conjoint d'experts en relations humaines, de représentants de la gérance dans le domaine et de spécialistes en psychométrie. Cet outil a pour but d'aider les employés à dire ce qu'ils pensent et non de les faire répondre à des questions que la direction considère importantes.

Cet Inventory est plus qu'un questionnaire et plus qu'une enquête. C'est un programme pour la gérance; la gérance et les surveillants sont entraînés et interprètent et utilisent les résultats... pour analyser et comprendre les attitudes de leurs employés.

IV

Comme résultat, si on en juge d'après le degré d'enthousiasme et de motivation démontrés, le moral de l'employé aux États-Unis n'est pas particulièrement haut; les études démontrent que moins d'un tiers du groupe des travailleurs américains sont indifférents ou apathiques vis-à-vis leur travail et leurs relations avec la compagnie. Un tiers seulement ressentent une véritable satisfaction au travail; les techniciens, surtout les travailleurs en recherches et les ingénieurs, manifestent un degré de frustration surprenant, qui semble provenir d'une trop grande spécialisation; les travailleurs syndiqués semblent témoigner une plus grande satisfaction vis-à-vis leur salaire et leur sécurité que vis-à-vis d'autres facteurs; les travailleurs de la production démontrent un manque d'intérêt total; ils se sentent « sous pression ». Leur attitude est favorable vis-à-vis la paye qu'ils retirent, même s'ils s'en plaignent avec vigueur.

Il est intéressant de remarquer que là où les employés de bureau sont organisés sur une base de production, ils montrent le même ensemble d'attitudes que les travailleurs de la production. D'autre part, les travailleurs des industries haut cotées — e.g, dans l'aviation commerciale — sont enclins à jouir d'un très haut moral; il en est de même pour ceux qui travaillent pour une compagnie dont la réputation est bonne. Les études ont démontré qu'il n y a aucune raison pour empêcher que certains avantages et privilèges ne soient pas distribués de façon plus générale dans l'industrie si la direction devient consciente des besoins sociaux et psychologiques des individus.

CONCLUSION

Les recherches de l'Université de Chicago ont prouvé que les questionnaires sur les attitudes des employés peuvent devenir, en effet, des instruments de travail des plus importants pour la gérance en lui permettant d'évaluer et d'assurer le fonctionnement d'une organisation; ils doivent être basés sur une connaissance appropriée des relations humaines dans l'industrie.

FR :

La participation des travailleurs aux profits dans les entreprises connaît une grande publicité et fait l'objet de maintes discussions. L'auteur, en observateur sympathique mais objectif, a voulu étudier de près le fonctionnement d'un plan particulier. Les résultats de ses recherches sont une invitation à la prudence dans l'appréciation des formules concrètes qui sont présentées.

EN :

Supreme Aluminum Industries Limited is a company which has experienced for some years a profit-sharing formula of great importance: First because companies which have adopted such a policy are very seldonj, also because the president of this company, Mr. Harold V. Lush, is at the same time president of the Council of Profit-Sharing Industries. This association, which was formed in 1947 and has actually a membership of approximately 900 members, had its origins in the U.S.A. where the great majority of its members is to be found. The fact that Mr. Lush, a Canadian, has been chosen as president of this association, is a great tribute to his ideas on profit-sharing and to the application he made of these ideas in his own enterprise.

SAIL is a private company incorporated under the Ontario Companies Act-It is known throughout Canada by its famous aluminum cooking products. It is located in eastern Toronto. A medium-sized enterprise: 226 employees were on its payroll in 1955.

The profit-sharing formula applied by SAIL can be briefly stated as follows: "We pay the going rates to labour and capital then split the profits 50-50". In fact, 5% interest is paid on the net worth. As we shall see later, this is a gross revenue.

As far as labour is concerned, its rates of pay are determined by the board of directors. The only information released by the company to the author on this particular subject is that the average hourly rate paid in 1955 to women was $1,00, -while the rate for men was about$1.50. According to the Federal Bureau of Statistics, the average hourly rate paid in Canada as of December 1st 1955 to workers in the aluminum products was $1.452; the workweek was 42.1 in the average. The average weekly revenue was thus $61.13. If we consider strictly the wages, those paid by SAIL seem lower than the overall Canadian average in this particular type of industry.

Now let us make an analysis of the profit-sharing formula itself. To get a quick and clear understanding of it, let us consider a hypothetical case. Let us suppose that profits before profit sharing and taxes amount to $100,000. Here is the distribution of this amount:

• Profits before profit sharing and taxes...$100,000

• Less amount required to provide 5% net return on capital investment off, say $300,000 =3 $15,000 Before Income Tax of 47% this requires

• $15,000 / .53 = 28,300

• Amount subject to 50-50 Profit Sharing 71,700

• Employees' Share (50%) 35,850

• Company's remaining share, subject to 477P Income Tax, net $19,000 35,850

Distribution

• Profits before profit sharing and taxes $100,000

• Less employees' profit sharing 35,850

• Profits before Income Tax 64,150

• Less Income Tax (47%) 30,150

• Net profit after Income Tax $ 34,000

This schedule is self-explanatory. As one can see, this profit-sharing formula has no provision concerning the income tax which the employees must pay on their wages. Thus it is clear that the total share of labour is not equal to that •which the capital gets. Moreover, the amount of $35,850 that is labour's share is again a gross sum of money whereas capital's share, totalling $34,000, is a net profit.

Let us examine now how the total labour's share is split and managed. First, a certain amount of money is given at Christmas to all employees which are on the payroll. A second part of the profits is credited to employees with more than two years' service as company contributions to an old age retirement plan. A third part is paid out by the company to employees with three months' service or more as a contribution to a life insurance plan. Finally, the rest is given in cash to employees with one year's service or more at the end of the year.

Administration of the whole profit-sharing plan is vested in a committee of 5 men. The president and two other members of this committee are appointed by the board of directors of the company, and the two others are chosen by the employees, through their plant council and social club. The personnel manager is the secretary of this benefit plan management. The company pays the cost of administration of the plan.

If the average hourly rate paid by SAIL to its workers is lower than the Canadian average for the same type of industry, profit-sharing puts these workers in a good position. The hourly average of profit-sharing money per employee from 1950 till 1954 is more than thirty cents ($0.30). For the same period, total profit-sharing benefits credited to the employees amount to approximately 20% of factory wages.

Since the incorporation of the company in 1920 up to 1950, there has been only one issue of common shares. Actually, the president, Mr. H.V. Lush, and his family own more than half of these. From approximately 1940 to 1950, nominal dividends only were declared. In 1950, taking advantage of section 95A of the Income Tax Act, the surplus was capitalized and preferred shares were issued. A special 15% tax was paid. Since then, no change has occurred in the financial structure of the company except that some of the preferred shares have been redeemed.

Since January 1st 1948 till the end of 1954, total net worth has increased by 72%. During the same period, working capital increased by 195%.

As a matter of conclusion, one can say that the profit-sharing plan as SAIL is something which rests entirely in the hands of the board of directors of the company. It is not the result of an agreement between the company and the body of workers grouped within a union.

The company hopes that the profit-sharing plan will apply indefinitely but it reserves the right to modify or cancel it, should future circumstances warrant such action. Moreover, the administration of the plan is made by a committee of which the majority of members are appointed by the board of directors. Finally, the workers have no control on the financial statements of the company nor on the management of the business.

One must admit, then, that even if the workers are well cared of under the profit-sharing plan they* are not real partners with the shareholders and the board of directors in this particular field. In spite of the great interest of this plan, it cannot be considered as a genuine example of labour and capital partnership.

FR :

Dans l'industrie du textile, les variations saisonnières et cycliques se font particulièrement sentir au niveau de l'emploi et conséquemment un chômage assez considérable en résulte. L'auteur, avant d'étudier ces problèmes, situe cette industrie dans le cadre général industriel de la Province et cite certains chiffres et faits significatifs; il s'arrête ensuite au chômage proprement dit, à ses causes et conséquences et termine en dégageant quelques conclusions et en suggérant quelques moyens d'assurer une certaine stabilité de l'emploi dans ce secteur.

EN :

The Canadian primary textile industry', with more than half of its 82,000 employees located in Quebec, offers relatively stable employment.

Indeed, the textile employment is relatively stable, although there are small seasonal changes, and a degree of unemployment in the midst of an expanding economy. In an average year it (textile employment) varies up and down by 4.3%; in all Canadian industry the variation is 7%.

Variations in textile employment are completely opposite in time to the seasonal changes in all other industry. Textiles employ more in the months when other industries are reduced; textile employment drops when other industries are rising.

Values of textile employment were many, in addition to stability. The textile industry should not be regarded as a decadent industry but rather as a growth industry; Canada's increasing needs would, in 20 years, require the output of 182,000 textile workers.

It is a "small town" industry; out of every dollar of the value added to goods during textile manufacture 58 cents goes for wages, a higher proportion than in any other manufacturing industry; the types of labour required in textiles are such that they fit in well with the requirements of other industries.

This industry does not suffer from any inefficiency which modern machinery can overcome. The general level of equipment quality is good. Expenditures, chiefly for renovation, have been very large and show a more progressive investment program than for manufacturing in general. The technology and merchandising ability of the industry has been sharpened to a high pitch.

That employment in the Canadian textile industry had dropped by 15,000 since 1950 is to be due to a structural change in the position of the Canadian industry, a sharp rise in the intensity of competition from imports, a marked reduction in the share of the total domestic market supplied by Canadian workers. Such changes had also affected other industries, but none so severely as textiles because the extra exposure of textiles is chiefly due to precisely those factors which provide its unique advantage as a source of employment.

And yet it has the same problems as other Canadian industries which must encounter the mass-production or low-wage products of other countries.

It is fortunate for Canada that there are industries, and textiles is important among them, which are relatively non-seasonal and provide inherently stable employment. Textiles provide a built-in stabilizer against the large and more erratic seasonal and cyclical fluctuations in the employment of other industries.

There is a plus for textiles in that the seasonal pattern of employment exactly complements the changes in other industry. Experience has shown that workers are transferable between industries only with great dislocation and difficulty. Transfer between areas is even more difficult.

A hopeful remedy for instability of employment, therefore, lies in maintaining a reasonable continuity of the established Canadian industrial pattern with some emphasis towards those industries in the private sector of the economy which are inherently stable in their employment pattern.

EN :

In this article, the author gives a special attention to the problem of employment stability in the private sector of the Canadian economy. Before elaborating this theme, he considers the importance of a growth industry and the problems associated with it; he then suggests some solutions and draws some personal conclusions.

FR :

Le plein emploi accompagné de revenus croissants est le produit d'une population croissante, de changements technologiques rapides, de vastes développements de ressources, et de marchés en expansion. Comme résultat des forces dynamiques qui agissent sur l'économie aujourd’hui, le changement est inévitable. Ceci peut être constaté particulièrement dans les industries en expansion, telle l'industrie chimique. Elle est caractérisée par le développement de produits nouveaux et meilleurs, des méthodes plus efficaces de production, et un haut niveau de productivité. Comme c'est toujours le cas là où le changement est rapide, un risque élevé est associé à la plupart de ces nouvelles entreprises. Les fruits de cette activité innovatrice et de ce développement technologique rapide retournent à la nation sous la forme de meilleurs produits à des prix relatifs plus bas, de plus amples possibilités d'emploi, de meilleur équipement de production, et de débouchés plus larges pour les produits des mines, des forêts et de l'agriculture.

Selon les pronostics les plus sûrs, le produit national brut est appelé à doubler au cours des vingt prochaines années. Le taux de croissance de l'industrie chimique est même plus rapide. En se basant sur la tendance croissante de la productivité, sur une évaluation sobre des développements technologiques futurs, ainsi que sur l'étude des marchés, l'on estime que la production de l'industrie chimique sera de trois fois et demie son volume actuel d’ici vingt ans. Afin de réaliser ce but, le nombre de travailleurs attachés à l'industrie devra doubler. L'ampleur de cette tâche est encore plus frappante si l'on se rend compte que la main-d'oeuvre du pays n'augmentera vraisemblement pas de plus de cinquante pour cent au cours de la même période. Il est certain que le problème fondamental au cours des années à venir n'en sera pas un de chômage, mais bien de pénurie chronique et sérieuse de travailleurs.

Il y aura cependant des peines de croissance. En longue période, les changements structurels fondamentaux rendront certaines industries désuètes et les ressources productives de certaines régions moins utiles. Même dans une période plus courte, les développements technologiques peuvent donner lieu à un rythme élevé de vétusté des produits et des processus de production. Il y a aussi des mouvements cycliques et saisonniers de la demande de travail. Les rigidités de l'économie peuvent intensifier les effets de telles perturbations quand elles retardent les adaptations nécessaires aux conditions nouvelles. Les hommes d'affaires sont préoccupés des perturbations économiques, même temporaires, et pour de saines raisons commerciales, doivent essayer d’en minimiser les effets. Les fluctuations de la production et de l'emploi sont coûteuses, et les marchés déprimés non seulement ne sont pas profitables, mais ils retardent la marche du progrès. Les industries chimiques et autres ont essayé d'atténuer les variations saisonnières et d'amortir les baisses en produisant pour le stock. L'effet sur l'emploi de déclins temporaires de la demande a été mitigé en permettant des reculs temporaires de la productivité. Pour autant que les conditions de marché et les ressources financières le permettaient, certaines compagnies ont même essayé une politique contracyclique d'investissement. En outre, la prévision et la planification des ventes, productions et investissements pour des périodes aussi longues que dix ans, ont donné lieu à de meilleures décisions de gestion, et ont par là même diminué la fréquence des perturbations dues aux erreurs de jugement et d'exécution dans le temps.

Le succès de ces politiques ne peut être observé ni mesuré facilement, il n'en est pas moins réel. Les ressources sont appliquées à leurs usages les plus productifs, et la force ascendante de l'économie est telle que le cycle économique est devenu moins sévère. Les variations saisonnières s'atténuent alors que l'économie devient plus industrialisée.

Afin de minimiser l'ampleur et la durée des perturbations temporaires, il est nécessaire d'encourager la mobilité et de réduire les frictions et rigidités. Il est également important de se rendre compte que la croissance continue de l'emploi et des revenus dépend de l'encouragement à un croissance encore plus rapide de l'industrie manufacturière.