FR:

La question de recherche est la suivante : selon l’état de santé de la firme, quelles sont les caractéristiques des repreneurs potentiels ? Cet article vise à déterminer s’il est possible de caractériser les repreneurs potentiels et à établir qui sont les acteurs capables de reprendre certaines catégories d’entreprises. Les réponses apportées ici peuvent s’avérer particulièrement pertinentes pour les institutionnels en charge du développement économique de leurs territoires (CCI, incubateurs, pôles de compétitivité, etc.). Cette recherche repose sur une enquête menée en 2008 auprès de 44 porteurs de projet de reprise du Languedoc-Roussillon. Les résultats de la recherche, issus d’une analyse typologique, montrent que trois groupes de repreneurs potentiels se profilent : les prudents, les indifférents et les aventuriers. D’un point de vue managérial, cette recherche contribue à une meilleure connaissance des repreneurs potentiels et permet d’améliorer leur accompagnement dans leur démarche de reprise.

EN:

The research question is the following one : according to the firm’s health, what are the features of management buy-in realized by individuals ? The goal of this article is double : to characterize individuals who want to buy-in companies, and to understand who are the people able to buy-in specific companies. The strength of this study is to propose contributions to help public and private actors who have in charge development of their territory (for example, chamber of commerce). The sample is composed of 44 individuals who have a project of management buy-in in the Languedoc Roussillon area. Thanks to a typological analysis, three types of entrepreneurs are identified : the adventurous, cautious and indifferent managers. On a managerial point of view, this research contributes to a better knowledge of potential manager buy-in in order to help them to develop their projects.

ES:

La cuestión de investigación es la siguiente : ¿ según el estado de salud de la empresa, cuáles son las características de las personas que se hace cargo de la empresa en crisis potenciales ? Este artículo tiene por objeto determinar si es posible caracterizar las personas que se hace cargo de la empresa en crisis potenciales, y a incluir que son los protagonistas capaces reanudar algunas categorías de empresas. Las respuestas establecidas aquí pueden resultar especialmente pertinentes para institucionales en carga del desarrollo económico de sus territorios (CCI, incubadoras, polos de competitividad, etc.). Esta investigación se basa en una investigación realizada en 2008 ante 44 portadores de proyecto de reanudación del Languedoc-Roussillon. Los resultados de la investigación, resultantes de un análisis tipológico, ponen de manifiesto que tres grupos de personas que se hace cargo de la empresa en crisis potenciales aparecen : los prudentes, los indiferentes y los aventureros. Desde un punto de vista de gestión, esta investigación contribuye a un mejor conocimiento de las personas que se hace cargo de la empresa en crisis potenciales con el fin de mejorar su acompañamiento en su planteamiento de reanudación.

DE:

Die Forschungsfrage lautet : Kann aufgrund des Zustandes eines Unternehmens auf die Eigenschaften eines potenziellen Übernehmers geschlossen werden ? Ziel des vorliegenden Artikels ist die Diskussion der Frage, für welche Art von Unternehmen welche Nachfolger mit welchen Eigenschaften in Frage kommen. Die vorgeschlagenen Antworten sind besonders interessant für Institutionen, die in diesem Bereich tätig sind. Diese Forschung basiert auf einer Umfrage aus dem Jahre 2008 bei 44 Projektverantwortlichen für geplante Übernahmen im Languedoc-Roussillon. Die Cluster-Analyse ergab drei Gruppen von potenziellen Übernehmern : die Vorsichtigen, die Gleichgültigen und die Abenteurer. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht trägt diese Forschung zu einem besseren Verständnis der potenziellen Übernehmer bei, um die Unterstützung im Übernahmeprozess zu verbessern.

FR:

Il existe au Québec comme ailleurs de bonnes raisons de s’inquiéter du retrait prochain des affaires d’un grand nombre de dirigeants de PME. La présente étude vise à documenter la situation dans l’industrie forestière de récolte en ce qui a trait à la présence d’aspirants repreneurs parmi les travailleurs forestiers. Nous nous intéressons plus particulièrement à la phase de préparation du repreneur, alors qu’il envisage de démarrer une entreprise, en hésitant toutefois entre le repreneuriat ou le démarrage « classique ». Les résultats montrent que pour l’instant, le plus grand frein au repreneuriat est la situation économique précaire de l’industrie. Cette situation incite les aspirants repreneurs à remettre à plus tard leur projet et rend aussi plus difficile son financement. Cette deuxième barrière est pratiquement insurmontable vu le montant élevé nécessaire pour financer l’acquisition d’une entreprise de récolte ou les actifs requis pour en démarrer une. Par ailleurs, l’évaluation du prix à payer pour acheter une entreprise de récolte et l’accès à l’information sur les entreprises possiblement à vendre ne semblent pas causer de problèmes majeurs. En conclusion, il semble qu’à défaut de mettre en place des conditions gagnantes pouvant inciter les travailleurs forestiers démontrant un potentiel entrepreneurial à reprendre, ce sont vraisemblablement d’autres acteurs de l’industrie qui le feront.

EN:

In Quebec, as elsewhere around the world, the imminent withdrawal from the business world of a great number of SME leaders is cause for concern. The present study aims to document the prevailing situation in the forest harvesting industry in regard to the presence, among current forest workers, of aspiring entrepreneurs willing to take over existing businesses. We particularly wish to examine the preparation phase of the aspiring entrepreneur, where hesitation between a new venture or a takeover is still present. Preliminary results show that the biggest obstacle to taking over an existing business is the industry’s precarious economic health, which forces aspiring entrepreneurs to postpone their project and makes it difficult to find adequate financing. This second barrier is practically insurmountable given the important amount needed to finance the acquisition of a harvesting business or the assets needed to start one. Moreover, assessing a harvesting business’ value and having access to information concerning businesses for sale do not seem to cause major problems. In conclusion, it would seem that failing the implementation of favourable conditions encouraging forest workers with entrepreneurial potential to take over existing businesses, other industry stakeholders will likely step in to take them over.

ES:

En Québec, como en otras partes, hay buenas razones de preocuparse por el retiro próximo del mundo de los negocios de un número importante de empresarios de PyME.

El presente estudio busca documentar la situación que existe en la industria forestal de cosecha en cuanto a la presencia de aspirantes-compradores de empresas existentes entre los trabajadores forestales. Nos enfocamos particularmente sobre la fase de preparación del aspirante-comprador, durante la cual piensa tener una empresa, pero duda cual pueda ser la mejor opción : la compra de una empresa existente o el arranque « clásico » de una nueva empresa.

Los resultados demuestran que, por el momento, el mayor freno a la compra de una empresa existente es la precaria situación económica de la industria. Esta situación incita los aspirantes-compradores a aplazar sus proyectos y también hace más difícil su financiamiento. Esta segunda barrera es prácticamente infranqueable en razón del elevado monto que se necesita para financiar la adquisición de una empresa forestal de cosecha o de los activos necesarios para poner en marcha una nueva.

De otra parte, la evaluación del precio de compra de una empresa de cosecha y el acceso a la información sobre las empresas posiblemente en venta no parecen causar un problema mayor.

En conclusión, todo parece indicar que si no se establecen condiciones ganadoras que puedan incitar los trabajadores forestales que demuestran un potencial empresarial a comprar las empresas existentes, otros actores de la industria lo harán.

DE:

In Quebec wie andernorts existieren gute Gründe, sich über die Situation der Nachfolgeregelung in KMU zu besorgen. Vorliegender Bericht dokumentiert die Situation in der Forstwirtschaft und die Übernahmeambitionen von Mitarbeitern in Forstbetrieben. Wir untersuchen dabei in besonderem Masse die Vorbereitungsphase des « Nachfolgers », der noch zwischen einer Übernahme und einer Neugründung zögert. Die Ergebnisse zeigen auf, dass der grösste Hinderungsgrund die prekäre wirtschaftliche Lage der Branche ist. Die problematische Lage zwingt Nachfolger dazu, ihr Projekt aufzuschieben und erschwert im weiteren die Finanzierung. Die Finanzierung, das zweite Hindernis, ist sozusagen unüberwindbar. Zu grosse Beträge müssten aufgewendet werden, um eine Übernahme oder Neugründung zu finanzieren. Die Verfügbarkeit von Informationen und die Bewertung von Unternehmen zur Übernahme stellt hingegen kaum ein Problem dar. Da die Rahmenbedingungen zu wenig gewinnversprechend aussehen, können die Forstmitarbeiter nicht zu unternehmerischen Verhalten angeregt werden. In die Lücke springen andere Akteure der Industrie.

FR:

À l’occasion de ce numéro spécial et devant la relative discrétion de la littérature en matière de conceptualisation des phénomènes à l’oeuvre lors des reprises, cet article propose une grille de lecture originale visant à mieux comprendre ce qui est en jeu dans de tels processus lorsqu’ils concernent des entreprises artisanales. Dans un premier temps, l’argumentation mobilise une approche conceptuelle centrée sur l’identité de l’entreprise artisanale pour mettre en évidence la spécificité du processus de reprise en milieu artisanal. Dans un second temps, en s’appuyant sur un matériau empirique conséquent, récolté dans le cadre de plusieurs études qualitatives ainsi que du suivi d’entreprises en phases de transmission, on tente de définir la nature du processus en termes de rupture ou de continuité identitaire et de montrer en quoi cela peut impacter le succès – ou l’échec – de cette opération. Au final, on propose une grille méthodologique matérialisant quatre « configurations » : deux d’entre elles aboutissent à la rupture identitaire et à l’échec ; les deux autres conduisent à la continuité identitaire et au succès.

EN:

On the occasion of this special number and in front of the relative discretion of the literature in conceptualization of the phenomena in the work during the takeover, this article proposes an original reading to understand better what is at stake in such processes when they concern craft companies. In the first part, the argumentation uses a theoretical approach centred on the identity of the craft company to highlight the specificity of their transfer process. In the second part, based on empirical material collected in several qualitative studies and monitoring of firms in the transmission phase, we attempt to define the nature of the process in terms of identity rupture or identity continuity and to show how it can impact the success – or failure – of this operation. Finally, we propose a methodological grid embodying four “configurations” : two of them lead to the breakdown of identity and failure, the other two lead to continuity of identity and success.

ES:

Con ocasión de este número especial y frente a la discreción relativa de la literatura en materia de conceptualización de los fenómenos a la obra en el momento de las transmisiones, este artículo propone una lectura original que pretende comprender mejor lo que está en juego en tales procesos cuando conciernen a empresas artisanales. En la primera parte la argumentación moviliza una conceptualización centrada sobre la identidad de la empresa artisanal para poner en evidencia la especificidad del proceso de transmisión en medio artisanal. En la segunda parte, apoyandose en un material empírico cosechado en el marco de varios estudios cualitativos así como en el marco del control de empresas en fases de transmisión, se intenta definir la naturaleza del proceso en términos de rotura o de continuidad identitaria, y mostrar en qué esto puede impactar el éxito – o el fracaso – de esta operación. Al final, se propone una cuadrícula metodológico que contiene cuatro “configuraciones”. Dos de ellos llevaron a la ruptura de la identidad y el fracaso, los otros dos llevan a la continuidad de la identidad y el éxito.

DE:

Vorliegender Artikel definiert Schwerpunkte, um die speziellen Probleme der Nachfolgeproblematik in Handwerksbetrieben besser zu erfassen, da dies in der Literatur bisher zu wenig thematisiert wurde. In einem ersten Schritt werden in einem konzeptionellen Ansatz die besonderen Eigenschaften von Handwerksbetrieben definiert, die ihrerseits auch die Eigenheiten des Übernahmeprozesses bestimmen. Im nachfolgenden Schritt wird mit empirischem Datenmaterial aus mehreren qualitativen Nachfolgestudien untersucht, inwiefern dies die Identität des Unternehmens tangiert und ob daraus auf Erfolg oder Misserfolg der Nachfolge geschlossen werden kann. Darauf aufbauend werden vier Konfigurationen vorgeschlagen : zwei mit Identitätsbruch, die zum Misserfolg führen und zwei auf Kontinuität basierend, die erfolgreich sind.

FR:

Le repreneuriat familial étant en constante diminution en France, les entreprises sont de plus en plus reprises par des tiers, souvent très éloignés de la structure reprise. Dans ce contexte, deux principaux défis sont à relever. Le premier réside dans la réalisation effective de la transaction. Il faut en effet que cédants et repreneurs se rencontrent et parviennent à se mettre d’accord sur le transfert de l’entreprise. Or, de nombreuses difficultés d’ordre psychologique peuvent perturber, voire empêcher, la réalisation de la transaction. Le second défi est celui de la pérennisation des structures reprises. La signature d’un acte de vente entre un cédant et un repreneur n’est pas un indicateur de réussite de l’opération, la survie des entreprises reprises demeurant précaire. Les repreneurs peuvent notamment avoir du mal à prendre en main la nouvelle structure et à trouver leur place auprès des différentes parties prenantes, internes et externes, de l’entreprise.

Cet article propose d’expliquer une partie des échecs des reprises externes (c’est-à-dire l’absence de transaction ou l’échec post-reprise), en mettant en avant les facteurs subjectifs qui influencent le processus. Dans une perspective sociocognitive des organisations, il se fonde sur le concept de représentation sociale qui autorise la prise en compte de l’ensemble des acteurs concernés par la reprise (cédant et repreneur, certes, mais aussi salariés et parties prenantes externes) et qui permet d’éclairer les blocages pouvant se produire à toutes les phases du processus (tant en amont qu’en aval). Pour assurer la réussite d’une reprise externe, il est en effet nécessaire que les différents acteurs prennent conscience de l’existence éventuelle d’un écart de représentation (sur l’entreprise à reprendre, les compétences à posséder, le mode de management requis…), et ce, le plus en amont possible du processus. Les acteurs doivent ensuite être en mesure de faire évoluer leurs représentations afin de réduire cet écart qui peut se révéler paralysant.

EN:

Family successions are in continuous decline in France. In the contrary, companies are increasingly taken over by external buyers. In this context, two main challenges are at stake. The first is the realization of the transaction. Buyers and sellers have to meet and agree on the transfer of the business. However, many psychological problems can disrupt or prevent the completion of the transaction. The second challenge is the sustainability of the firm acquired. The signing of the sale contract is not an indicator of the success of the operation. The business survival remains precarious. Buyers may have difficulties to take in hand the new structure and to find their place among the various stakeholders of the company, internal and external.

This article proposes to explain some failures of firms transfers (that is to say the lack of transaction or a failure after the transfer), highlighting the subjective factors that influence the process. In a social-cognitive perspective of organizations, we chose to use the concept of social representation which can encompass both all phases of the process (both upstream and downstream) and all actors involved : seller, buyer, employees and external stakeholders. To ensure a successful takeover, it is necessary that the different actors are aware of the possible existence of a representation gap (on the company, on the competences required, on the type of management required…) the earliest possible. Then actors must be in a position to change their representations in order to reduce this gap which can be paralyzing.

ES:

Las sucesiones familias están en continuo declive en Francia. A contrario, las empresas están más y más compradas por un comprador externo. En este contexto, dos principales desafíos aparecen. Lo primero es la realización de la transacción. Los compradores y los vendedores deben encontrarse y llegar a un acuerdo sobre la transferencia de la empresa. Sin embargo, muchos problemas psicológicos pueden perturbar o impedir la realización de la transacción. El segundo reto es la sostenibilidad de la empresa comprada. La firma de la compraventa no es un indicador de buen funcionamiento, la supervivencia del negocio sigue siendo precaria. Los compradores pueden encontrar dificultades en tomar en sus manos la nueva estructura e integrarse con las distintas partes de la empresa, internos y externos.

En este artículo se propone explicar algunas fallas de las compras externas (es decir, la falta de compromiso o el fracaso posterior a la compra), destacando los factores subjetivos que influyen el proceso. En una perspectiva socio-cognitiva de las organizaciones, se optó por utilizar el concepto de representación social que puede abarcar tanto todas las fases del proceso ya todos los actores : el vendedor, el comprador, los empleados…. Para garantizar una exitosa compra, es necesario que los diferentes actores sean conscientes de la posible existencia de una diferencia de representación (en la empresa transferida, en las facultades requeridas, en el tipo de gestión necesario…) y eso lo más temprano posible. Luego, los actores deben estar en capacidad de cambiar sus representaciones para reducir esta diferencia que puede ser paralizante.

DE:

Nachfolgeregelungen innerhalb der Familie sind in Frankreich stark abnehmend. Vermehrt werden Lösungen mit Dritten gefunden, die oft nicht in Beziehung mit der bestehenden Unternehmensführung stehen. Diese Entwicklung ist mit zwei Herausforderungen verbunden. Die erste liegt in der eigentlichen Umsetzung der Nachfolge. Der abtretende Unternehmer und der Nachfolger müssen sich über die Einzelheiten des Transfers einig werden. Zahlreiche Schwierigkeiten, auch psychologischer Natur, können die Lösungsfindung stark erschweren. Das zweite Hindernis ist die erfolgreiche Fortsetzung des Unternehmens. Mit dem Unterzeichnen des Vertrages ist noch keinesfalls der Erfolg gewährleistet. Nachfolger sind bei der Übernahme mit einer Reihe von Schwierigkeiten konfrontiert. Beispielsweise kann es äussert schwierig sein, sich gegenüber den diversen internen und externen Anspruchsgruppen richtig zu positionieren.

FR:

Le transfert de la ressource réseau est-il possible dans le cadre d’une reprise d’entreprise par une personne physique ? Et si oui, comment ? Après avoir présenté les concepts de réseau et de réseautage et montré que ceux-ci peuvent être appréhendés respectivement comme une ressource et une compétence de l’organisation et/ou de son dirigeant dans le cadre d’une petite entreprise, nous cherchons à montrer la difficulté de transférer ces actifs dans un processus repreneurial. À partir de quatre cas exploratoires et d’une étude de cas en profondeur, nous proposons d’associer au processus repreneurial une prise en compte spécifique de la ressource réseau en quatre étapes (perception, évaluation, utilisation, valorisation). La prise en main effective de la ressource réseau gérée par le cédant pouvant donner lieu à trois types de valorisation de la ressource : l’appropriation (le repreneur absorbe en l’état la ressource réseau et a la capacité de la mobiliser) ; l’adjonction (c’est-à-dire que le repreneur associe la ressource réseau reprise à son propre réseau) ; la substitution (le repreneur reconstruit un nouveau réseau : la ressource réseau préalable n’est pas transférée soit parce qu’elle n’a pas de valeur, soit parce que la compétence associée n’est pas transférée).

EN:

This article aims to question the problematic of transferring networks when a small enterprise is taken over (by a person, not by another firm). I present network as a resource and networking as a competence and I show the difficulty of transferring these assets. Thanks to four exploratory cases and one in-depth case study, I underline a four step process to transfer the network resource (perception, evaluation, utilization and valorisation). Then, I identify three ways of handling this resource. (1) Appropriation : the one that takes over absorbs the resource as it was previously and (s)he has the capability to use it properly. (2) Adjunction : the one that takes over associates its own network to the one it has overtaken. (3) Substitution : the one that takes over rebuilds a new network either because it has no value or because (s)he is unable to transfer the competence to handle the network.

ES:

¿Es posible transferir el recurso red cuando se vende una empresa ? Y si es posible ¿de qué manera ? Tras presentar los conceptos de red y de su optimización como un recurso y una competencia de la empresa y/o del dirigente en el marco de una PyME, hemos intentado demostrar la dificultad de transferir este tipo de activos. Basándonos en cuatro ejemplos exploratorios y un estudio de caso más detenido / detallado/ minucioso, proponemos un proceso en cuatro fases para transferir el recurso red (percepción, evaluación, utilización, valorización) así como tres maneras de apoderarse de este recurso por parte del nuevo dirigente. (1) La apropiación : el comprador de la empresa absorbe la red y tiene la capacidad de utilizarla. (2) La adjunción : el comprador asocia su propia red a la de la empresa comprada. (3) La substitución : el comprador reconstruye una nueva red sea porque la red de la empresa comprada no tiene valor, sea porque el comprador no tiene la competencia de utilizarla.

DE:

Ist es möglich bei der Übernahme durch eine natürliche Person auch ein Netzwerk zu übertragen ? Falls ja, wie kann dies bewerkstelligt werden ? Nach kurzer Durchsicht der Konzepte zu Netzwerken und Networking, zeigen wir auf, wieso diese als Ressource respektive Kompetenz einer Organisation – oder des Geschäftsführers bei kleinen Unternehmen – aufgefasst werden können und worin die Schwierigkeiten liegen, diese bei der Nachfolge zu übertragen. Auf der Basis von vier explorativen und einer vertieften Fallstudie schlagen wir einen Nachfolgeprozess vor, der die Übertragung des Netzwerkes in vier Schritten berücksichtigt (Wahrnehmung, Bewertung, Nutzung, Verwertung). Die Netzwerkressourcen können auf drei Arten verwertet werden : Aneignung (der Nachfolger übernimmt Netzwerk und die Fähigkeit dieses zu mobilisieren) ; Hinzufügung (der Nachfolger fügt das neue Netzwerk seinem bestehenden zu) ; Substitution (ein neues Netzwerk wird aufgebaut, vorheriges Netzwerk wird nicht transferiert, da es keinen Wert für die neue Tätigkeit beinhaltet).

FR:

À une époque où l’évolution démographique fait de la reprise d’entreprise un des enjeux majeurs pour les PME, ce travail de recherche suggère de prendre en compte des éléments autres que les seuls aspects techniques du processus (juridiques, fiscaux ou financiers). Il semble en effet nécessaire d’envisager certains aspects d’ordre managérial et plus particulièrement ceux en lien avec le processus de formation de la stratégie au sein de l’entreprise récemment acquise. Ainsi, l’objectif de cet article est d’éclairer les principaux liens, interactions et éventuelles interférences qui peuvent se produire entre la personne du repreneur et le processus de formation de la stratégie de l’entreprise. Cette recherche s’appuie sur une analyse de la littérature combinée à une étude de cas longitudinale menée sur une période de deux ans. Les recommandations formulées à l’issue de ce travail invitent les différentes parties concernées, dans le cadre d’une approche personnalisée, à évaluer et à analyser avec attention le niveau d’adéquation qui existe entre la personne du repreneur et la fonction de direction qu’il souhaite occuper au sein d’une entreprise spécifique.

EN:

At a time when demographic evolution has made takeovers one of the major concerns for SMEs, it is important to take into account different aspects beyond the merely technical (legal, tax, or financial). It would be fruitful to consider the managerial perspective, particularly in relation to the strategy making process of the recently acquired enterprise. Thus, this article highlights the main links, interactions, and possible interferences that may occur between the personality of the owner-manager and the strategy making process. This research combines insights from existing literature and observations drawn from a two-year longitudinal case study. To conclude, we suggest paying closer attention to the level of adequacy or the “fit” (Kotter, 1982), between the personality of the buyer and the managerial position he plans to occupy within the enterprise.

ES:

En un tiempo en el que la evolución demográfica ha hecho de las adquisiciones uno de los retos más importantes para las PyMEs, este análisis sugiere tomar en cuenta factores distintos de los meros aspectos técnicos del proceso (legal, fiscal o financiero). Ciertamente, podría ser beneficioso considerar ciertos aspectos desde una perspectiva de gestión, especialmente los relacionados con el proceso de formación de la estrategia de la empresa recientemente adquirida. Así, el objetivo de este análisis es resaltar los vínculos principales, las interacciones y las posibles interferencias que pueden producirse entre la persona del comprador y el proceso de formación de la estrategia de la empresa. Esta investigación combina ideas tomadas de la literatura existente y de las observaciones extraídas de un estudio exhaustivo de un caso de dos años de duración. Como conclusión, sugerimos prestar mucha atención al nivel de adecuación, en otras palabras, al « ajuste » (Kotter, 1982), entre la persona del comprador y la función de gestión que éste quiere desempeñar en una empresa específica.

DE:

Auch wegen der demografischen Entwicklung der Bevölkerung ist die Nachfolgeregelung bei KMU ein zentrales Thema kommender Jahre. Vorliegender Bericht empfiehlt, neben juristischen, steuerlichen oder finanziellen Aspekten andere Element zu betrachten. So sind Fragen der Unternehmensführung, insbesondere die Strategieentwicklung des übernommenen Betriebes, zu thematisieren. Es wird auf die möglichen Verbindungen, Interaktionen und Störungen zwischen dem Nachfolger und der Strategieentwicklung eingegangen. Die Studie stützt sich auf eine eingehende Literaturanalyse und eine Fallstudie über zwei Jahre. Die formulierten Empfehlungen richten sich an die verschiedenen Anspruchsgruppen im Nachfolgeprozess und schlagen insbesondere vor, die Übereinstimmung des Nachfolgers mit der neu zu übernehmenden Führungsfunktion, zu prüfen.