L’ouvrage de Huselid, Becker et Beatty intitulé The Workforce Scorecard:Managing Human Capital to Execute Strategy sera probablement un jour reconnu comme l’un des incontournables du paysage gestionnaire américain. Bien écrit, imagé (du moins au sens figuré !) et foisonnant d’exemples « rendus » convaincants, ce livre publié par Harvard Business School Press s’inscrit en parfaite ligne avec la vision libérale véhiculée par l’institution. Ouvertement utilitariste, l’ouvrage prône un certain nombre d’idées stimulantes dont l’intérêt est notamment d’entrer directement en conflit avec une vision pluraliste de l’organisation et de la gestion des ressources humaines. Insistant sur le principe que la main-d’oeuvre se doit impérativement d’être segmentée puis traitée avec plus ou moins d’attention selon l’importance qu’elle occupe dans la réalisation de la stratégie organisationnelle, les propos des auteurs ne laissent personne indifférent. Oubliant jusqu’à un certain point qu’en gestion tout ne peut pas être mesuré, les auteurs invitent sans cesse le gestionnaire des ressources humaines à ne rien laisser au hasard et à tout faire pour créer entre les pratiques RH et la stratégie organisationnelle la plus grande des cohérences. Ne se gênant pas pour émailler leur texte d’idées « à la mode » pas toujours bien appuyées par la recherche scientifique et les récents développements en éthique des affaires, on ne peut faire autrement que parfois sourire à la lecture de certaines incantations faciles que d’aucun qualifierait de « japonaiseries américanisées ». Ceci dit, le propos des auteurs reste accrocheur, notamment lorsque ces derniers abordent l’importance relative que devrait prendre les notions d’égalité et d’équité. À ne pas en douter, Huselid, Becker et Beatty les considèrent comme étant mutuellement exclusives et ne se privent pas de privilégier ouvertement la seconde à la première. Après un premier chapitre d’introduction générale à l’intérieur duquel ils présentent les relations qu’ils dressent entre le tableau de bord d’entreprise, le tableau de bord de la fonction RH et le tableau de bord de la force de travail, ils discutent des trois défis de la mesure et de la gestion de la force de travail : le défi de la perspective qui renvoie à l’emphase nécessaire qu’il convient de mettre sur la différenciation de la main-d’oeuvre ; le défi de la « métrique » qui renvoie à la nécessité de pouvoir traduire l’exécution de la stratégie en divers niveaux d’objectifs à tous les paliers de la pyramide hiérarchique et, enfin, le défi de la mise en oeuvre de la stratégie qui consiste à rendre responsables les gestionnaires supérieurs et les gestionnaires hiérarchiques du succès de la force de travail. La suite de l’ouvrage de Huselid, Becker et Beatty est divisée en trois parties : le défi de la perspective (partie I composée d’un chapitre) ; le défi de la « métrique » (partie II composée de trois chapitres) et enfin, le défi de l’exécution (partie III composée de quatre chapitres). L’unique chapitre de la partie I s’intitule « Differentiating Your Workforce Strategy ». Dans ce chapitre les auteurs insistent pour dire que chaque responsable de la GRH devrait avoir le souci d’opérer une constante différenciation entre les employés, les postes de travail et les performances de chacun. Sans cette triple segmentation, Huselid, Becker et Beatty arguent qu’il est pratiquement impossible de rendre effective l’exécution de la stratégie organisationnelle. Utilisant un système de classement à trois niveaux utilisable aussi bien pour segmenter les postes de travail que les individus les occupant (niveau A représentant les postes critiques à la réalisation de la mission de l’organisation de même que les employés les plus performants ; niveau B représentant les postes moyennement critiques de même que les employés moyennement …