Résumés
Abstract
Quality improvement (QI) and downsizing have been two popular initiatives to enhance firm competitiveness. When used together, the relationship between them is neither simple norstraightforward. Although there have been many separate studies of QI and downsizing, there is a paucity of empirical work on the relationship between them, and their organizational implications. This study seeks to fill this lacuna by shedding light on: (a) how employees respond to these initiatives when combined; (b) their compatibility; and (c) ways to alleviate the negative effects of one initiative on the other.
Résumé
L'amélioration de la qualité (AQ) et la réduction d'effectifs (RE) sont apparues comme deux moyens d'améliorer la compétitivité des entreprises. La RE consiste en l'élimination planifiée d'emplois permettant la réduction des dépenses et l'accroissement des profits. L'AQ est un terme parapluie pour ces principes et pratiques visant à améliorer la qualité des produits et services. On déduit que plus les consommateurs apprécieront la bonne qualité des biens et des services, plus les affaires et les profits s'accroîtront. Les principales caractéristiques de l'AQ incluent le ciblage des consommateurs, l'amélioration des processus, la collaboration patronale-syndicale et la participation intensive des employés à l'amélioration de l'entreprise. L'AQ et la RE partagent ce double objectif ultime d'améliorer l'efficacité et l'efficience d'une organisation. Leur sont sous-jacents cependant de très différentes hypothèses et différentes implications organisationnelles.
Les gestionnaires qui perçoivent l'amélioration de la qualité et la réduction des effectifs comme deux volets de la même stratégie d'amélioration de l'entreprise font souvent face à un curieux dilemme. Alors que quelques chercheurs ont suggéré que ces deux initiatives sont complémentaires, d'autres sont sceptiques et ont même proposé qu'elles pourraient être contradictoires. Il y a cependant peu de travaux empiriques portant sur la relation entre l'AQ et la RE ainsi que sur leurs implications organisationnelles. Nous visons ici à combler cette lacune : (1) en examinant d'abord comment les employés réagissent à des initiatives combinées d'AQ et de RE, (2) en scrutant le degré de compatibilité de ces initiatives, et (3) en établissant comment les effets négatifs d'une initiative sur l'autre peuvent être éliminés.
Les sujets de cette étude proviennent d'un hôpital albertain où un processus à deux étapes d'AQ fut implanté entre 1989 et 1996. Durant la première étape, caractérisée par une approche de gestion de la qualité totale (GQT), les améliorations furent graduelles et l'emploi continua d'être stable. La deuxième étape a coïncidé avec une réduction substantielle d'effectifs et a impliqué un effort de réingénierie appelé le « Patient Care Design Project » (PCDP) qui visait à changer radicalement l'organisation du travail. Les résultats indiquent que l'étape GQT du processus d'amélioration de la qualité n'a aucunement menacé la qualité de vie au travail des employés.
Les relations du travail se sont améliorées et tout allait bien durant cette période pendant laquelle les décisions d'amélioration de la qualité n'ont pas eu d'impacts négatifs sur les ressources humaines. Cependant, les résultats de cette GQT ont été modestes, provoquant ainsi l'introduction du PCDP. Cette initiative fut accompagnée d'une coupure sans précédent de budget, imposée par le gouvernement provincial, réduisant sérieusement les effectifs et modifiant l'approche du PCDP de l'amélioration de la qualité à la réduction des coûts. Ces derniers développements ont sérieusement changé l'environnement de travail de l'hôpital, entraînant notamment l'insécurité d'emploi, l'intensification du travail, la détérioration de la qualité des services, une baise de l'implication des employés, une érosion du leadership, la rivalité entre les pairs et l'opposition syndicale.
Ces changements ont résulté en une baisse de moral du personnel et en un niveau plus bas de confiance entre les parties organisationnelles. Comme l'AQ ne peut s'épanouir que dans une culture de haute confiance et de haute implication, on peut constater que l'appui pour l'AQ a souffert dans cette vague de changements. Syndicats et employés ont été incapables, ou ne se souciaient pas, de faire la différence entre les résultats des réductions d'effectifs et l'AQ vu que ce qui comptait vraiment, c'était l'impact total. Ils ont perçu ces deux initiatives comme une seule et entretenu des sentiments négatifs envers l'AQ.
Nos résultats nous amènent à proposer que la réduction d'effectifs et l'AQ sont des initiatives essentiellement incompatibles lorsqu'elles sont accompagnées de ce qui suit : (a) le manque d'une culture d'AQ bien établie qui fait que les employés sont incapables de distinguer les effets de ces deux initiatives; (b) un encadrement temporel serré pour les réductions d'effectifs, ce qui limite le temps nécessaire à une analyse approfondie des recommandations d'AQ; (c) des relations du travail empreintes de confrontation, où les droits syndicaux acquis sont continuellement attaqués; (d) une mauvaise implantation d'une de ces deux ou de ces deux initiatives découlant de mauvaises communications et du peu de respect envers les employés lors de mise à pied. D'autres recherches sont toutefois nécessaires pour voir si ces deux initiatives auraient de meilleurs résultats dans d'autres contextes. Lorsqu'elles sont utilisées ensemble, les relations entre l'AQ et la RE ne sont ni simples ni directes. Les organisateurs devraient alors être prudents dans leur implantation combinée. Il est possible que les coûts en ressources humaines d'une telle implantation simultanée annule les gains financiers escomptés de ces initiatives. On devrait faire des efforts pour comprendre ces préoccupations de ressources humaines. Communications ouvertes, politiques justes et constantes, réelle implication des employés, bon leadership, planification soignée et participation syndicale sont quelques-uns des moyens permettant d'améliorer les effets négatifs sur l'environnement de travail de l'AQ et de susciter le support des employés à son égard. Vu que l'opposition syndicale à l'AQ en contexte de réduction des effectifs peut durer longtemps, on devrait prendre des mesures pour favoriser la compréhension et la collaboration éventuelles des parties. Certains de ces moyens sont l'implication des syndicats dès les premières étapes du processus de l'AQ, la reconnaissance des contraintes organisationnelles et opérationnelles des syndicats et la légitimité de la négociation collective, la volonté d'accommodement des droits syndicaux acquis et le partenariat avec le syndicat dans la prise de décision. Cependant, vu les objectifs opposés des parties, le fait de ne pas recourir à ces moyens ne peut que créer de la résistance qui sera difficile à surmonter. Mais, même, avec de tels efforts, le succès n'est pas garanti.
Resumen
La mejora de la calidad y los cortes de personal han sido dos iniciativas muy populares en la bùsqueda de aumentar la competitividad de las empresas. Cuando ambas opciones se usan juntas la relaciòn entre ellas no es ni simple ni directa. Aun y cuando existen un numéro importante de estudios sobre la mejora de la calidad y el corte de personal, existe un gran espacio vacìo en cuanto a estudios que ponen en relaciòn directa ambos postulados en la empresa al mismo tiempo y sus implicaciones en la organizaciòn. Este estudio trata de llenar este vacìo proporcionando: (a) como los empleados responden a estas iniciativas cuando la empresa las combina; (b) su compatibilidad; y (c) maneras de aliviar los efectos negativos de una iniciativa en la otra.