EN :

In this article, the author reviews the Canadian Prices and Incomes Commission's findings and comments on some of the conclusions drawn

FR :

En 1968, l'inflation était fermement enracinée dans l'économie canadienne. À l'époque, le livre blanc du gouvernement, qui s'intitulait « Politiques pour la stabilisation des prix », était arrivé à la conclusion que les moyens traditionnels n'étaient plus adéquats pour résoudre le conflit entre le maintien d'un haut niveau d'emploi, la réduction de l'inflation et le développement soutenu de la croissance économique. L'année suivante, on créa la Commission des prix et des revenus pour essayer de résoudre ce problème.

Le mandat de la Commission, tout en étant très vaste, visait essentiellement à enquêter sur les causes, l'évolution et les conséquences de l'inflation et à trouver les moyens de stabiliser les prix. C'est avec raison qu'elle choisit de confiner ses recherches à l'examen des raisons d'une forte inflation et d'un chômage élevé persistants et simultanés au Canada et à la découverte d'une politique des revenus susceptible d'atténuer le problème. Elle arriva à la conclusion que la raison principale de l'augmentation plutôt rapide des prix et des coûts à partir du milieu de la décennie 1960 jusqu'à date résidait dans la pression d'une demande prononcée sur la capacité de production et sur la main-d'oeuvre qui avait suivi la dévaluation du dollar canadien en 1962 et l'augmentation subséquente des investissements et des dépenses gouvernementales. La question fondamentale qui se posait aux pouvoirs publics, cependant, c'était comment freiner l'inflation sans augmenter le chômage, alors qu'on se rendait compte qu'il n'existait aucune façon de maîtriser la demande que la population accepterait ou approuverait.

Les choix qui s'offraient au gouvernement étaient de maintenir et de poursuivre sa politique expansionniste et de compter sur le taux de change flottant pour corriger l'inflation qui s'ensuivrait ou s'en tenir à la traditionnelle méthode de l'alternance d'une politique d'expansion succédant à la politique de contraction, dite politique de « l'arrêt-marche », qu'on avait utilisée dans le passé avec un succès plutôt mitigé. La Commission s'aperçut que l'un et l'autre choix étaient inacceptables pour le public et que ni l'un ni l'autre ne signifierait un apport net pour la société. Restait la possibilité d'essayer de réduire le niveau critique du chômage (auquel coût et auquel prix les augmentations ont tendance à s'accélérer) en poursuivant des programmes de main-d'oeuvre appropriés qui aideraient à équilibrer l'offre et la demande de travail, même si quelques aspects de ces programmes, tels que la hausse des prestations de l'assurance-chômage et du bien-être social ainsi que du salaire minimum, pouvaient avoir un effet contraire. Finalement, le gouvernement opta pour une politique impopulaire en essayant de stabiliser la croissance de la demande à un taux assez bas pour restaurer la stabilité des coûts et des prix. Le taux d'inflation diminua, mais le chômage s'éleva à un niveau inacceptable.

La Commission ne blâme pas ou ne blâme que bien peu, en tout cas, les syndicats et les entreprises pour la façon dont ils ont usé de leur pouvoir de marchandage, bien qu'elle attribue un certain mérite aux politiques qui favorisent la concurrence par la suppression des pratiques restrictives en matière de commerce et de travail. Elle reconnaît que le moyen d'avoir une économie saine dépend de la maîtrise de la demande effective, mais considérant les controverses autour de l'importance relative des mesures fiscales et monétaires, le réglage et l'amplitude de leurs effets, les conséquences du taux de change, elle conclut qu'il ne serait pas réaliste de s'en remettre uniquement aux politiques de la demande générale si l'on veut atteindre les objectifs déclarés d'un plein emploi normal, de la stabilité des prix et d'une croissance économique constante. Pour cette raison donc, une politique des revenus temporaire mais obligatoire devrait être envisagée si les circonstances la justifient et si les provinces, les syndicats et le patronat sont prêts à coopérer. La Commission reconnaît que ses efforts en vue d'inciter les travailleurs à se soumettre à son indicateur unilatéralement fixé d'une augmentation annuelle de six pour cent par année des taux de salaire (en même temps que l'industrie imposerait son propre contrôle des prix) étaient voués à un échec parce qu'il s'agissait de volontariat. Des tentatives antérieures en vue d'obtenir la permission d'imposer des contrôles des prix et des salaires rigoureux n'ont pas eu de succès, mais il n'est pas donné de raisons explicites de cet échec. Le genre de contrôles que la Commission envisageait étaient ceux qui, subséquemment, furent appliqués (en trois phases) aux États-Unis à partir d'août 1971. Ainsi, il se peut que si l'inflation (et la crise de la balance des paiements) requiert une attention sérieuse dans l'avenir, le Canada peut possiblement considérer l'application d'un programme de restriction selon la formule américaine tel qu'il était préconisé par la maintenant défunte Commission.

FR :

Cet article présente les résultats d'une étude du profil psychologique d'étudiants canadiens-français inscrits dans des programmes de maîtrise en administration des affaires (M.B.A.). L'objectif de l'étude est de comparer le profil de ces étudiants aux profils de l'entrepreneur et du«  manager » suggérés par les études sur ces deux types d'agent économique. Dans l'ensemble les étudiants ont un profil se rapprochant davantage du«  manager » que de l'entrepreneur ; cependant une forte proportion d'entre eux montre un profil se rapprochant ni de l'entrepreneur ni du manager. On montre de plus comment cette information pourrait être utilisée pour formuler une politique de sélection des candidats à un programme de M.B.Â.

EN :

Since 1966, French-speaking universities in Québec have offered a Master's degree in Business Administration similar to programs offered for many years in American and Canadian Universities. The focus of this study is to compare the psychological profile of these students to the profiles of entrepreneurs and managers suggested by past research in this area. Thus, previous studies indicate that entrepreneurs have a high need for achievement, have a high level of self-confidence, are individualistic and autonomous and have economic values. Other studies indicate that managers are perseverant, have a high level of self-confidence, are sociable, domineering, agressive, ascendant and independent. These studies seem to indicate that managers and entrepreneurs have different profiles.

The objective of this paper is threefold : ( 1 ) to determine the profile of French Canadian M.B.A. students ; (2) to compare this profile to the profiles of entrepreneurs and managers suggested by previous studies; (3) to show how the type of information used in this study could be helpful in formulating a selection policy for M.B.A. candidates.

The results indicate that the profile of M.B.A. students is caracterized by a high need for power, for ascendancy, a high level of tolerance for change, a high degree of order and perseverance, a high level of aggressivity, a high self-esteem and a high level of interest in economies and politics. They have a very low need for dependence and deference and don't feel inferior. One should note that the need for achievement is quite low, contrary to what might have been expected.

Furthermore, the results indicate that the population is heterogeneous ; it is possible to identify six sub-groups of students which differ significantly in terms of their profiles. Generally, the profiles of all groups are closer to the profile of the manager than to the profile of the entrepreneur. However, a sizable proportion of subjects presented profiles which matched neiher manager nor entrepreneur.

The study also demonstrates how this type of information could be used by a School of Business in the formulation of its selection policy. Depending upon the objectives set for the M.B.A. programme, it was shown that a substantially different group of subjects would have been admitted.

EN :

Employer-employee relations in the Federal Public Service of Canada entered a new era with the proclamation on March 13, 1967, of three Acts— The Public Service Staff Relations Act ; The Public Service Employment Act ; and anAct to Amend the Financial Administration Act. The employees have been guaranteed the right to organize, the right to bargain, the right to strike and the right to get grievances adjudicated by an independent tribunal. The statutory right to grieve and get the grievances adjudicated have provided to the federal public employees a sense of justice and « fairplay ». The adjudication system has made the private sector of industrial jurisprudence applicable to the federal public services with a remarkable success. This article deals with the function and operation of the statutory Grievance Process and Adjudication.

FR :

Avant 1967, les employés de la fonction publique fédérale n'avaient aucun moyen véritable d'obtenir le redressement de leurs griefs.La Loi concernant le service civil du Canada de 1961 prévoyait, cependant, un mécanisme d'appel dans les cas de promotion et de mutation, de refus d'augmentation de salaires, aussi bien que dans ceux de suspension, de rétrogradation et de renvoi. La Loi obligeait le comité d'appel à tenir une enquête sur le litige et à faire des recommandationsà la Commission sur la façon de disposer des appels. La décision finale revenait à la Commission de la Fonction publique. Comme le comité d'appel n'était pas habilité à prendre des décisions, au mieux sa fonction demeurait consultative.

Depuis l'adoption de la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique et de la Loi sur les relations de travail dans la Fonction publique, en 1967, la situation a beaucoup changé. Les griefs qui donnaient lieu antérieurement à une révision du comité d'appel ont été répartis entre le mécanisme permanent de règlement des réclamations et l'arbitrage prévus à la Loi sur les relations de travail dans la Fonction publique, d'une part et le comité d'appel prévu à la Loi sur l'emploi dans la Fonction publique, d'autre part.

Des désaccords comme les nominations par « concours restreints », les promotions sans concours, les rétrogradations et les renvois pour incompétence ou incapacité relèvent encore de la Commission de la Fonction publique. La législation a prévu remède aux plaintes relatives aux suspensions, au refus d'augmentations de salaires, à la rétrogradation ou au renvoi pour inconduite au moyen du mécanisme permanent de règlement des réclamations et de l'arbitrage en vertu de laLoi sur les relations du travail dans la Fonction publique. La compétence du comité d'appel se limite maintenant à permettre à un fonctionnaire pris individuellement d'obtenir la révision des décisions des ministères qui ne sont pas du ressort du comité des réclamations et de l'arbitrage prévus à laLoi sur les relations de travail dans la Fonction publique. Il y a, toutefois, certains cas où le plaignant n'a droit ni à l'appel ni au mécanisme de règlement des griefs.

LaLoi sur les relations de travail dans la Fonction publique a assuré à tout employé de la fonction publique fédérale le droit d'accéder à un mécanisme de règlement des réclamations pour trancher toute plainte contre son employeur. La LRTFE est unique en ce qu'elle permet même aux personnes qui occupent des postes de direction et de nature confidentielle de présenter des griefs. En règle générale, celles-ci font partie des cadres et ne sont pas comprises dans l'unité de négociation, qu'il s'agisse du secteur public ou du secteur privé.

LaLoi sur les relations de travail dans la Fonction publique comporte un mécanisme permanent visant au règlement des griefs par un tribunal indépendant. La législation du travail dans les autres champs d'activité exige qu'une convention collective contienne une clause relative à l'arbitrage exécutoire comme dernière étape du processus de règlement des griefs. La Loi a stipulé qu'il pourrait y avoir arbitrage des réclamations peu importe qu'une convention collective s'applique ou non au plaignant. Par le mécanisme permanent d'arbitrage, la Chambre des Communes a tenté de substituer la « Rule of Law » (règle de droit) à la discrétion administrative totale dans le domaine des relations du travail dans la fonction publique. La Chambre des Communes n'a pas voulu, cependant, que l'arbitre nommé en vertu de la Loi ait l'autorité de s'immiscer dans les prérogatives de la direction en matière de gestion et de discipline non plus que d'y passer outre. Il a voulu que l'autorité de l'arbitre de réviser la décision de la direction en ces matières se limite aux cas où la direction allait jusqu'à la sanction.

L'arbitrage ne semble pas toutefois suppléer à toutes les décisions unilatérales. Contrairement à la pratique générale, l'arbitrage, en vertu de la Loi, s'ajoute aux appels des ministères, pour ce qui est des griefs pour lesquels on ne dispose d'aucun remède satisfaisant.

Trois catégories de griefs peuvent être référés à l'arbitrage par les plaignants eux-mêmes ou leur agents de négociation (les syndicats). La première catégorie comprend tout grief d'un employé qui a trait à l'interprétation ou à l'application d'une clause de convention collective ou à une décision arbitrale. La deuxième catégorie comprend les griefs où il y a eu sanction disciplinaire contre le plaignant qu'il s'agisse de renvoi, de suspension ou d'amendes. La troisième catégorie inclut les cas où l'on recherche l'exécution d'une obligation découlant d'une convention collective ou d'une sentence arbitrale. L'agent de négociation ou l'employeur peuvent soumettre ces griefs. On appelle familièrement cette catégorie de griefs des « griefs politiques ».

La décision de l'arbitre est finale. La Commission des relations de travail dans la Fonction publique a été autorisée à réviser la décision d'un arbitre en matière de question de droit ou de compétence. Le système d'arbitrage fonctionne sous la surveillance générale de la Commission des relations de travail dans la fonction publique sous l'autorité de l'arbitre en chef. Au cours des cinq dernières années, les arbitres ont disposé d'un bon nombre de plaintes et ont ainsi donné une orientation nouvelle aux relations du travail dans la fonction publique fédérale.

FR :

L'auteur explique le rôle joué par l'archevêque de Québec dans la condamnation des Chevaliers du travail par l'Église catholique en 1884. Il montre comment cette censure a été relevée en 1887 grâce à l'intervention de l'archevêque de Baltimore.

EN :

In 1869, nine Philadelphia garment cutters were forming a secret society,The Noble and Holy Order of the Knights of Labor. Many such secret societies were then established following the discouragement of militant workers vis-à-vis the failure of their efforts. The Molly Maguires and the Knights of Labor were only two of them. This movement spread rapidly among American Catholics, mostly belonging to the working class, with the approval of religious authorities considering it their sole means of defense.

The recession of 1883-1885 was greatly favorable to the recruitment of members for the K. of L. in the United States. In September 1884, the total membership of the organization was 71,326. This total is increased when Canadian members are added. Indeed the K. of L. have established locals in Hamilton (1881), Toronto 1882), and Montréal (January 12, 1883). Three assemblies were then existing in the Province of Québec, all in Montréal, and four fifths of its members were Catholics.

This recruitment finally worried the religious authorities. Indeed, would the secret nature of their activities lead one to identify the K. of L. to a Freemasons association ?

Archbishop Taschereau, cardinal to be in 1887, after consultation with Rome, received from the Congregation of Propaganda an instruction dated May 10, 1884, telling him that it was a serious sin to be a member of the K. of L. On April 19, 1886 the Québec Archbishop published a Pastoral Letter on « some forbidden societies » in which he recalled the Roman interdict.

After having been instructed of this condemnation, the American hierarchy became perplexed. But Archbishop James Gibbons of Baltimore since 1877, and cardinal to be on same year than Taschereau, has always been sympathetic to the K. of L. On September 3, 1886 he wrote to Cardinal Giovanni, prefect of the Propaganda, to keep him from a rapid condemnation of the association in the United States. The K. of L. had also supporters within the Canadian Hierarchy, namely from the Archbishops of Montréal (Fabre) and Toronto (Lynch).

At the beginning of 1887, Gibbons left for Rome where he presented a long memorandum on the question to Cardinal Simeoni on February 20. After inquiring on the subject, Pope Leo XIII declared on August 16, 1887 that there was no cause for censorship.

This attitude of Gibbons brought him to be widely known in Europe. The American churchman especially has the merit to have contributed together with Ketteler, Albert de Mun, Vogelsang and the group of the Fribourg Union to the preparation ofRerum Novarum, that Magna Charta of social catholicism promulgated on May 15, 1891

EN :

In this paper, the author aims at describing the various legislative approaches to accreditation which have been adopted and at evaluating the strengths and weaknesses of different efforts to reduce employer fragmentation and redress the imbalance of power within the industry

FR :

Cet article recherche une double fin. Il s'agit d'abord de décrire les différentes mesures relatives à l'accréditation des associations d'employeurs qui ont été adoptées, ensuite d'évaluer les forces et les faiblesses des différentes tentatives qui ont été faites en vue d'atténuer l'effritement du bloc patronal et de redresser la balance du pouvoir.

Le concept de l'accréditation a été introduit depuis quelques années dans la législation du travail de cinq provinces : l'Ontario, le Nouveau-Brunswick, la Nouvelle-Ecosse, l'Alberta et la Colombie Britannique. Son adoption résulte de nombreuses études qui ont été faites sur les relations du travail dans l'industrie de la construction, études qui ont démontré la nécessité de « contre-balancer » la puissance patronale à l'intérieur des cadres de la négociation collective dans cette industrie. Par essence, l'accréditation octroie le droit exclusif de négociation à une association d'employeurs pour un métier ou des métiers dans une branche déterminée de l'industrie dans une région déterminée. On allègue généralement que, grâce à l'accréditation, les associations seront en meilleure posture pour exercer une orientation et un contrôle sur leurs membres et atténuer l'effritement des forces, en particulier pendant les phases décisives des négociations. Les partisans de l'accréditation estiment aussi qu'elle peut équilibrer le pouvoir de négociation et stabiliser les relations du travail dans l'industrie du bâtiment.

On peut qualifier les formes d'accréditation de « réalistes » ou de « conservatrices » selon la structure que revêt l'unité de négociation. Selon le mode réaliste, l'unité de négociation comprend tous les entrepreneurssyndicalisés par une association dans un métier ou une branche de métiers donnés dans une région. L'approche traditionnelle comprend les entrepreneurs membres d'une association d'employeurs existante qui entretient déjà des rapports collectifs de travail avec un syndicat dans un métier ou une branche de métiers donnés dans une région. C'est le modèle réaliste qui s'applique dans toutes les provinces à l'exception de la Colombie Britannique.

LE MODÈLE RÉALISTE

Bien qu'il y ait de nombreuses variantes dans ces formes d'accréditation, comme les critères fixés pour accréditer une association d'employeurs, deux distinctions majeures retiennent l'attention. En premier lieu, en Ontario, au Nouveau-Brunswick et en Alberta, l'accréditation est rattachée aux droits de négociation existants. Étant donné que la négociation a lieu au niveau local avec un seul syndicat, il est inconcevable que l'accréditation altère beaucoup la structure des négociations. L'Alberta, toutefois, permet à une association d'employeurs de céder son droit de négociation à un autre groupement d'employeurs, et ceci favorise des régimes de négociation plus centralisés. Par ailleurs, la Nouvelle-Ecosse prévoit l'accréditation par « branche » de métiers plutôt que par « métier ». Ainsi, les associations d'employeurs sont davantage intéressés à la « branche » et à la région qu'elles désirent voir négocier qu'à entreprendre des rapports directs de négociation. En facilitant l'accréditation par branche de métiers, il est probable que le régime de la Nouvelle-Ecosse favorisera la négociation multi-métiers centralisée ce qui, mieux que dans les autres modèles « réalistes » d'accréditation, permettra de triompher du danger de perpétuer et de consolider l'état de fragmentation actuel.

Une deuxième modification entre ces formules d'accréditation, c'est la mesure dans laquelle elle favorise l'unité chez les employeurs. La législation en cette matière accorde non seulement un statut de représentant exclusif à une association d'employeurs, mais elle défend aussi aux entrepreneurs pris individuellement de négocier et elle interdit tout accord ou toute entente en vue de fournir des employés durant une grève ou un lock-out légaux. Cependant, l'unité des employeurs se trouve menacée par une disposition dite clause de sauvegarde en Ontario et au Nouveau-Brunswick et par la limitation à soixante jours de l'interdiction de la négociation individuelle en Alberta. La clause de sauvegarde stipule que rien dans la loi n'interdit à un employeur de continuer le travail pendant une grève. En Alberta, si une grève dure plus de 60 jours, l'entrepreneur est libre de négocier individuellement. Ces deux restrictions, surtout la clause de sauvegarde, permettraient aux employeurs d'abandonner leurs associations et, par ricochet, rendre illusoire l'accréditation. En Nouvelle-Ecosse, où la négociation individuelle est interdite à moins que l'ordonnance d'accréditation soit expirée, on ne trouve aucune disposition de cette nature.

Un autre problème qui se pose aux associations d'employeurs, c'est celui des entrepreneurs nationaux ou multinationaux. Dans le passé, ces entrepreneurs signaient des conventions collectives exportables (free-ride agreements) en échange de la paix industrielle ainsi que dans l'intention de nuire au pouvoir de négociation des entrepreneurs locaux. Ce n'est qu'en Alberta où les associations d'employeurs ont l'autorité de négocier au nom des entrepreneurs nationaux et multinationaux qui ont à leur service des employés dans la région et dans le champ d'application du métier.

LE MODÈLE « CONSERVATEUR »

Contrairement aux autres provinces, une association d'employeurs accréditée est en Colombie Britannique l'agent de négociation exclusif pour les membres de l'association qui « acquiescent » à l'appliquer. La loi ne semble pas favoriser beaucoup l'union des employeurs, étant donné qu'elle permet à un employeur de se retirer de l'unité de négociation dans les quatre ou cinq mois qui suivent la mise en vigueur d'une convention collective négociée par l'association d'employeurs. Dans la pratique courante, cela n'a toutefois pas posé de problème à cause des critères stricts qui ont été imposés pour s'en retirer, soit un changement dans la nature des affaires. La plus grande menace à l'unité des employeurs provient de l'inaptitude des associations d'employeurs accrédités à exercer un contrôle sur les non-membres.

APPRÉCIATION PRÉLIMINAIRE

La nouveauté de la législation en matière d'accréditation ne permet guère encore d'en mesurer les effets sur l'industrie du bâtiment. Cependant, une appréciation préliminaire permet de voir que l'accréditation a raffermi l'union des employeurs quoique son influence sur l'équilibre dans les négociations et sur la stabilisation des relations du travail soit moins certaine. En Colombie Britannique, où l'expérience est plus avancée, laConstruction Labour Relations Association (CLRA) en est arrivée à un degré marqué d'influence et de contrôle sur ses membres. En outre, elle a obtenu la coopération du Conseil des Employeurs pour s'assurer que les clients de l'industrie ne feront pas pression sur les entrepreneurs pour rompre les rangs. Toutefois, on a exprimé de l'inquiétude au sujet des faiblesses du cadre législatif existant pour favoriser l'union des employeurs en particulier à cause de la clause de sauvegarde et de l'exclusion des non-membres de l'accréditation.

L'accréditation a eu peu d'effet sur la structure des négociations à cause de la confiance que l'on portait au droit de négociation tel qu'il existait. Trois points à surveiller toutefois : 1. Le projet albertain de transfert des droits d'accréditation ; 2. La demande formulée par les syndicats d'entreprendre des négociations multi-métiers avec la CLRA en 1972 ; 3. L'approche de la négociation par branche de métiers en Nouvelle-Ecosse. Il faudra attendre les expériences de négociation sous ce nouveau régime avant d'être en mesure de voir si l'accréditation a stabilisé la négociation collective dans l'industrie de la construction. En Colombie Britannique, CLRA a réussi à réduire le taux d'inflation par les salaires, mais ce fut au prix de deux grèves prolongées.

CONCLUSION

L'analyse de la législation en matière d'accréditation indique que l'on a considéré sous de nombreux angles la nécessité de contre-balancer le pouvoir individuel de l'employeur dans l'industrie de la construction. Dans une certaine mesure, ces différences traduisent les conditions particulières qui existent dans chaque province. Elles constituent aussi une expérience dans ce secteur en vue de mettre au point des formules de représentation pour les employeurs. Même s'il est trop tôt pour se demander si l'accréditation a stabilisé les relations du travail dans l'industrie de la construction, la réponse éventuelle repose sur l'utilisation que feront les employeurs du nouveau système et de la valeur du cadre juridique mis en place pour favoriser convenablement une plus grande union parmi les employeurs.

FR :

Dans cet article, l'auteur présente les origines, la nature, la méthodologie et les limites de l'évaluation des programmes de main-d'oeuvre.

EN :

The purpose of this article is to present a survey of the literature on the evaluation of manpower programs in French. To do so, it has been chosen to successively present the origin, the nature, the methodology and the limits of such evaluative efforts.

Dating back to 1897, the evaluation preoccupation has known a renewed popularity since the mid 1960's in the manpower field. The movement has originated in the U.S.A. and has been and still is spreading in other North American juridictions and in certain European countries.

Public insatisfaction, limited public funds, competing needs, changes in the nature of social problems, an increased professionalization of the public sector, a more educated and more sophisticated public, and many obvious failures are some of the reasons that have led to this increased popularity of evaluating research. The purpose of evaluation is then to supply information leading to a better decision making.

Fundamentally, evaluation is a subjective and complex process. In fact evaluation is an appraisal of the extent to which a program has met its objectives, and why such a desired result was or was not fully achieved. The extent to which scientific methods are used in making that judgment will reduce but not eliminate the subjectivity involved in any evaluation effort. Evaluative research is therefore one from of applied research.

The first step of any evaluation is generally accepted to be the identification of the program objectives. While this may theoretically seem obvious and easy, many difficulties, especially in the manpower field, are met in such an exercise because few manpower programs have a simple, clearly defined single objective or even a dominant one. Then the evaluation process requires that the identified objectives are operationalized for success is rarely directly observable.

The methodology of evaluation requires that the type of evaluation done be chosen and that a control group be defined. As to the type of evaluation to be chosen, it must be noted that there are as many kinds of evaluation that there are criterias to judge the success of a program : input evaluation, output evaluation, adequacy of performance evaluation, cost-benefit evaluation, formative, summative, absolute, relative evaluation, etc.

The most accepted methodological requirement of evaluative research is undoubtedly the need for a control group. Indeed, in addition to searching if a program has met its objectives, it must be specified that such results were in fact due to the program evaluated. A control group is therefore used as a proxy for the absence of program. While there is general acceptance of the need for a control group, the consensus surely does not exist as to method of chosing the members of such a group.Ideally such members should be on all points similar to those exposed to the program with the sole exception of the program participation. Such an ideal principle is surely impossible to meet fully. Second best methods have been developped for the construction of control groups. Random assignment of individuals to an experimental and a control group ,before and after measures, comparison groups are some of them. The most popular however is to chose qualified and interested non-participants. The fact that perfect comparability between the two groups is impossible requires that an effort be made to establish the (statistical) degree of comparison. Moreover, the experimental and the control group must be independent. Again such a requirement may be difficult to fulfil.

This suggests that manpower program evaluation has many limitations. The presence of subjectivity, the dynamic character of the programs evaluated, the numerous criteria of success, objectives often badly defined, the problems to build operational definitions, the particular methodological difficulties of the control group, and the general methodological problems of any applied research are some of them. Moreover, serious limits may be due to the evaluator himself, and to the fact that many programs are evaluated at the same time. Finally, the way to really evaluate externalities or third party effects is yet to be found.

Experience suggests that manpower program evaluation is difficult, time consuming, and expensive. Moreover its results may be difficult to interpret and its methodology is often qualified as poor. Manpower program evaluation therefore has a bad reputation in many circles. This surely limits its use as a change agent. While further work is needed and will surely be done to ameliorate the quality of evaluation research methodology, there is also work to be done to favorize a better consumption of evaluation results.

EN :

The author examines the fight for fair wage clauses in Canadian munitions production at the beginning of this century.

FR :

Les études sur le radicalisme syndical et sur l'agitation ouvrière au Canada pendant la période 1917-1919 se sont concentrées sur des questions comme la conscription, la hausse du coût de la vie et les décrets ministériels restrictifs. On n'a accordé que peu d'attention au facteur moins généralisé, mais tout aussi important, de l'agressivité des syndicats, dont le nombre des adhérents avait augmenté de plusieurs milliers de membres par suite de la rareté de main-d'oeuvre provoquée par la guerre, en vue d'accroître de façon réelle et bien visible leur prestige et leur influence. À l'époque où il n'existait ni précompte obligatoire, ni Commission des relations du travail, ni accréditation, les syndicats se devaient de montrer au membre éventuel qu'ils étaient assez puissants pour leur permettre d'atteindre un stade de sécurité financière et de sécurité d'emploi qu'il ne pouvait pas obtenir par sespropres moyens. Une façon d'y arriver, c'était de démontrer que les syndicats étaient assez forts pour en imposer aux employeurs et au gouvernement. La bataille menée en vue d'obtenir l'inclusion des dispositions concernant les justes salaires dans les contrats de fourniture militaire adjugés par le Shell Committee et son successeur, l’Imperial Munitions Board était essentiellement un combat en vue de réaliser les fins précitées.

La déclaration de la guerre et l'implantation au Canada de nombreux arsenaux incita les syndicats à se plaindre que les stipulations relatives aux justes salaires n'étaient pas insérées dans le contrats de munitions, même si cela avait été la politique constante du gouvernement fédéral d'insérer de pareilles dispositions dans les contrats publics depuis 1900. La campagne des syndicats avait l'appui de plusieurs officiers haut gradés du gouvernement britannique qui avaient institué le Shell Committee, et du premier ministre Borden. Le Shell Committee lui-même, sous la direction du lieutenant-colonel Alexander Bertram, reconnut le bien-fondé des réclamations syndicales et promit de redresser la situation. Il ne put mettre sa promesse à exécution, cependant, parce que à la suite d'un scandale, le Comité fut aboli et remplacé par l’Imperial Munitions Board dont la direction fut confiée au magnat torontois des abattoirs, Joseph Westley Flavelle. Flavelle était un véritable tenant des principes de l'individualisme et de la « libre entreprise » et il était en conséquence un ardent adversaire de toute forme de collaboration, en particulier la coopération entre l'industrie et le syndicalisme. Il ne pouvait pas accepter que le gouvernement fasse à la place des individus et des sociétés ce que ceux-ci pouvaient faire par eux-mêmes.

Flavelle était un homme indispensable à l'effort de guerre britannique et canadien. C'était l'organisateur et le coordonnateur par excellence et, pour cette raison, son influence était déterminante dans l'établissement de la politique ouvrière du gouvernement en temps de guerre. Même si les gouvernements britannique et canadien étaient favorables à l'idée d'insérer des clauses de justes salaires dans les contrats de fournitures militaires, Flavelle se rebiffa et demeura inébranlable dans son opposition pendant deux longues années de pression de la part des syndicats. Son entêtement fit de l'affaire une source de mécontentement et d'agitation qui n'aurait pas existes si l'on avait suivi la politique première de Bertram et du Shell Committee.

En gains matériels véritables, le mouvement ouvrier n'avait rien à retirer de clauses de justes salaires. Les travailleurs canadiens alors employés dans les arsenaux touchèrent des salaires élevés pendant toute la durée de la guerre, tandis qu'un soi-disant mécanisme existait déjà pour s'occuper des pratiques déloyales de travail dans les arsenaux. Ce fait fut finalement admis par le ministre fédéral du travail, T.W. Crothers et, chose surprenante, par Mark Howard Irish, propre directeur de Flavelle en matière de relations du travail pour l’Imperial Munitions Board. Au milieu de l'année 1917, ces deux hommes en arrivèrent à la conclusion que l'inclusion de clauses concernant les justes salaires dans les contrats de fournitures militaires ne donnerait rien d'autre aux travailleurs que ce dont ils bénéficiaient déjà mais créerait une situation explosive en permettant aux dirigeants syndicaux d'obtenir le crédit d'une longue bataille enfin gagnée. Flavelle, toutefois, persista dans sonopposition au mouvement précisément parce qu'il ne voulait pas que les dirigeants syndicaux en tirent crédit.

Ainsi, ce qui n'aurait pu être qu'une difficulté administrative de peu d'importance se gonfla au point de devenir une source de conflit ouvrier et devint un excitant puissant à l'appui de l'opposition de plus en plus farouche du mouvement ouvrier aux politiques de l’Imperial Munitions Board. Cette campagne de lobbying infructueuse apparut encore plus amère quand on la mit en présence de la campagne victorieuse des travailleurs des usines des chemins de fer canadiens qui obtinrent la parité de salaire avec leurs camarades américains au cours de l'été de 1918. Cette campagne ne fut d'ailleurs réussie que parce que les chefs des syndicats entrèrent dans la bagarre armée de 50,000 votes en faveur de la grève.

Dans de telles circonstances, l'affaire des clauses de justes salaires s'ajouta au voile de difficultés et de méfiance engendrées par d'autres décisions et d'autres actes politiques du gouvernement Borden et de ses agences qui commença à obscurcir les relations entre le gouvernement et les syndicats dès le début de 1916. La plupart de ces questions devinrent les facteurs primordiaux qui donnèrent naissance au grand mouvement d'agitation ouvrière qui, commençant à s'accélérer à la fin de 1916, s'étendit par la suite à la scène nationale au cours de l'été de 1919.

EN :

The author traces the changes which have occurred in Italy's industrial relations systems as a result of the great wave of strikes of 1969. Special emphasis is placed on the emergence of new structures of workers' representation at the plant level, and on the effect these have had on the method of negotiation.

FR :

Par cet essai, l'auteur s'efforce de définir les tendances générales du système des relations du travail actuel en Italie. La longue période de conflits qui a caractérisé la ronde de négociations de 1969 constitue le point central de la présente analyse. Les formes nouvelles qu'a revêtues le conflit durant la période préparatoire et le déroulement des négociations ont eu un effet décisif sur le processus des relations du travail.

L'état de l'économie italienne à la fin des années 1960 ainsi que l'impuissance des partis politiques qu'appuyait la classe ouvrière de réaliser des réformes sociales essentielles a créé un climat de mécontentement qui a favorisé le militantisme à la base. D'ailleurs, ces tendances se sont accrues d'autant plus que les organisations syndicales n'avaient pas assez de leadership pour obtenir des changements qui s'imposaient dans les conditions de travail.

Le militantisme des travailleurs du rang a engendré la contestation du syndicalisme tel qu'il existait dans la plupart des industries italiennes à l'époque ainsi que la volonté bien arrêtée des militants de prendre toutes les mesures nécessaires en vue de s'assurer de meilleurs moyens de contrôle sur les conditions de travail. Cette attitude s'est naturellement reflétée sur la nature des revendications des travailleurs (augmentation de salaires à la base, contrôle des rythmes de travail, élimination des dangers et des nuisances, réduction de la gamme des qualifications et participation des ouvriers à la détermination des critères d'évaluation des emplois) et sur la stratégie de négociation mise au point par les militants. Sous la pression de la base, les structures traditionnelles de représentation au niveau de l'usine — comme la Commission interne et la section syndicale d'usine — se sont avérées nettement insuffisantes.

La recherche de nouvelles formes de représentation a donné naissance aux Comitati Unitari de Base (organismes spontanés, donc informels au niveau des usines dans lesquelles les ouvriers se rassemblent en vue de décider les démarches à entreprendre au jour le jour selon les aléas du déroulement du conflit. À mesure que les négociations progressaient et que les questions devenaient plus complexes, la direction des organisations syndicales a repris l'initiative des revendications.

Cette action a considérablement affecté le pouvoir des Comitati Unitari de Base mais elle a aussi forcé les organisations syndicales à réxaminer leur ancien rôle vis-à-vis les revendications de la base et, dans plusieurs cas, à adopter de nouvelles structures qui puissent leur permettre d'avoir de meilleurs contacts avec la vie à l'usine.

La ratification des accords à la fin de 1969 a permis de mettre en place demeilleures structures de représentation ouvrière pour répondre aux réclamations des travailleurs du rang. Tels sont les conseils de chaîne de montage, d'atelier et d'équipe ainsi que les assemblées ouvrières formées des délégués des différents conseils. L'importance de ces organismes nouveaux réside dans les pouvoirs qu'ils détiennent concernant l'établissement de la cadence du travail, des conditions de travail et de catégories d'emplois. Ils ont aussi un rôle remarquable dans la transformation du régime de négociation centralisé et national, où les réclamations fixées d'avance au sommet par les dirigeants syndicaux par un nouveau mode de négociation qui, non seulement permet de reformuler les problèmes pendant la durée des accords, mais qui tient compte de la situation concrète des différentes catégories de travailleurs et de la nature des entreprises, ce qui oblige les syndicats à tenir compte des desiderata exprimés par les comités d'usine et les associations locales de travailleurs.