Abstracts
Abstract
This paper describes four strike situations, following which teachers and school boards tried to engineer changes to theirprestrike relationships. The authors analyse these situations and identify some ofthefactors which appeared to distinguish the successes from the fallures.
Résumé
Les grèves chez les enseignants, tout en ayant des conséquences nocives, peuvent être curatives et permettre l'établissement de meilleures relations du travail. Le présent article traite des suites de quatre grèves où des tentatives eurent lieu en vue d'améliorer les relations professionnelles. Deux d'entre elles ont été un succès et les deux autres, un échec.
L'étude s'appuie sur le modèle de Walton et de McKersie pour classifier les relations sur un continuum allant du conflit à la coopération, avant et après l'expérience de changement. Elle considère aussi les diverses propositions de Kochan sur les changements dans les rapports entre syndicats et employeurs au moyen de l'analyse de quatre études de cas.
La première proposition de Kochan soutient que syndicats et employeurs se montreront réticents à s'engager sur la voie de changements profonds à moins qu'il n'y ait de fortes pressions en ce sens tant de l'extérieur que de l'intérieur. Les quatre cas étudiés confirment cette assertion à laquelle il faut ajouter les précisions suivantes: Si la pression extérieure provient de plus d'une source et si elle se répercute à l'intérieur, il est plus probable que l'on essaiera de modifier les relations entre les parties. Un chef respecté, influent et charismatique accroît les chances de succès vers le changement recherché par son influence personnelle. Il faut en arriver à obtenir «une masse critique» de partisans favorables au changement envisagé avant son implantation.
Sa deuxième proposition énonce que les deux parties doivent estimer qu'il y va de leur intérêt propre de s'orienter dans le sens du changement proposé. Les cas étudiés ont démontré que cette affirmation était trop simpliste et les auteurs la modifient ainsi:
Le changement doit être perçu comme favorisant les meilleurs intérêts d'une majorité substantielle ou d'une fraction très puissante d'un groupe avant que celui-ci endosse les modifications proposées. Plus les partisans sont nombreux et plus ils sont puissants, plus le changement sera profond et durable.
La troisième proposition soutient qu'il y a des risques pour les dirigeants du syndicat, si les membres ont l'impression que ceux-ci coopèrent avec la direction, Kochan en déduit que la recherche de changement viendra de l'employeur. L'enquête lui donne raison sur le dernier point, mais elle l'infirme sur le premier. Les études de cas amènent les auteurs à proposer ce qui suit: Le changement comporte des risques considérables tant pour les représentants du syndicat que pour ceux de l'employeur, mais ces risques varient selon les différents stades d'implantation du changement. Aux périodes de mécontentement et de pression, les chefs et les partisans de la rupture des négociations courent des risques. Quand on tente d'introduire le changement, ce sont ses supporteurs qui encourent le plus de risques mais une fois qu'il est bien engagé, ce sont ceux qui s'y opposent qu'on retrouve sur la défensive.
Au cours des négociations dans le secteur de l'éducation, les administrateurs portent un fardeau plus lourd en ce qui a trait à la responsabilité et aux risques d'un changement d'attitude. S'ils sont identifiés totalement à l'une des parties au cours d'une grève très dure, on peut les obliger à se retirer quand on veut introduire le changement. S'ils sont favorables à celui-ci et que l'expérience des négociations échoue, il y a encore danger pour eux, mais il est moins grand, sauf si un fort mouvement en sens contraire attire l'attention sur eux.
La quatrième proposition soutient qu'il faut obtenir des gains réels avant de s'engager plus loin. Elle est confirmée par les quatre études de cas, mais il faut ajouter ceci: Il est bien important de faire connaître les gains obtenus grâce au changement de même que les progrès escomptés. Il est également capital que les gains soient associés à ce changement car s'il échoue, on risque de revenir au statu quo.
Enfin, Kochan estime que les mécanismes du changement doivent être insérés dans la procédure de négociation collective, si l'on veut une amélioration durable. Les études de cas confirment cette assertion, mais il y a lieu d'aller plus loin: Les mécanismes administratifs sont essentiels à l'intégration des nouveaux rapports entre les parties. Sans cela, des relations harmonieuses peuvent facilement régresser vers un état de conflit.
L'intégration de relations professionnelles plus coopératives se trouve favorisée si, au plan de l'administration, c'est la même personne qui est responsable à la fois de la négociation et de l'application de la convention collective. L'étude de cas a fait ressortir d'autres propositions dont Kochan n'a pas traité. Les voici: La perception de l'existence d'un équilibre des forces accroît la probabilité du succès d'un changement dans le sens de l'établissement de relations plus harmonieuses entre les parties.
Les caractéristiques personnelles des principaux dirigeants sont de nature à favoriser ou à entraver, selon le cas, les efforts tentés en vue d'améliorer les rapports de négociations, ce qui exige une sélection prudente des principaux acteurs.
Les tâches d'assainissement des rapports de négociations dépendent pour beaucoup de l'expérience en la matière de l'équipe administrative.
Pour que la transformation des relations professionnelles atteigne plus l'équilibre, il faut mettre en place plusieurs instruments. Kochan en a signalé un certain nombre et le présent article en confirme plusieurs. Cependant, il s'impose d'ajouter certains aspects au modèle de Kochan et de le modifier pour en améliorer la justesse prévisionnelle. Ainsi, la présente étude a fait ressortir plusieurs propositions supplémentaires qu'on pourrait vérifier dans des contextes différents pour en assurer la généralisation.
Les modalités de transformation notées par Kochan pour établir ses propositions peuvent être approfondies davantage de façon à favoriser la mise au point de changements potentiels dans les relations entre employeur et syndicats. Enfin, il semble que le dynamisme de l'agent du changement est un élément très important dans les cas qui ont été couronnés de succès.
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