La crise de la Covid-19 a été pour tous aussi soudaine que brutale. La fonction RH a dû s’adapter afin de faire face à une situation inédite lors de ce que nous appelons aujourd’hui la « première vague ». C’est à l’issue de cette première vague que Michel Barabel et Olivier Meier ont rédigé ce livre, après avoir recueilli les témoignages de 40 DRH appartenant à tous types d’entreprises. Leur ouvrage est avant tout conçu comme un livre documentaire, ancré dans le réel, au plus proche du vécu de ces dirigeants dont les organisations ont dû, pu et su se réinventer. Il livre un éclairage aussi large que singulier sur des entreprises allant de la petite PME à la multinationale, au travers des leçons qu’elles tirent de la crise. L’ouvrage n’est donc pas conçu comme un livre savant, mais bien plus comme un recueil d’expériences structuré et structurant, donnant à penser pour les professionnels des RH et tous ceux s’intéressant aux répercussions et mutations issues de cette crise. Le livre commence par une introduction faisant le point sur la situation de la fonction RH « pré-Covid-19 ». Il est structuré en six chapitres thématiques réunissant témoignages d’entreprises et mettant en évidence leurs bonnes pratiques et les leçons qu’elles tirent de la crise. Chaque chapitre s’achève par une mise en perspective des auteurs en quelques points clés. En complément de chaque focus sur un cas d’entreprise, un code QR permet d’accéder à l’intégralité de la contribution et d’avoir une vision plus large sur les cas d’entreprises étudiés. La situation des RH avant la Covid-19 est présentée en introduction et les auteurs dépeignent un contexte sombre. La fonction RH est mal-aimée, catalyse les frustrations et ressentiments des individus comme des autres fonctions. Dans ce contexte, la crise opère un basculement et les critiques cèdent la place à la reconnaissance. Au prix d’un travail acharné, les services RH parviennent à gérer humainement et professionnellement les contraintes de confinement et de déconfinement et à être perçus comme une fonction centrale à forte valeur ajoutée. Mais pour combien de temps ? Le premier chapitre s’intéresse à la protection de la santé et de la sécurité au travail. C’est aussi le premier thème mis en avant par les entreprises. Suez, Dassault, Nestlé, Airbus et la SNCF témoignent de l’enjeu de tous les instants de savoir protéger la santé physique et psychologique des collaborateurs, que ce soit sur site ou à distance, et à chaque étape de confinement et de déconfinement. Les auteurs concluent sur une nécessaire approche globale de la santé et listent cinq actions concrètes : créer des zones de stabilité, engager les collaborateurs, encourager l’ambidextrie mentale, différencier l’accompagnement et garantir le respect de la vie privée. Le deuxième chapitre est naturellement consacré au travail à distance ou en présentiel. Schneider Electric fait partie des entreprises qui étaient prêtes avant la crise à passer au 100 % télétravail et qui interrogent après la crise le modèle dominant à conserver. À l’inverse, Sony Music n’avait pas d’accord de télétravail et un management plutôt réfractaire. Quelques mois après, un accord ambitieux se dessine, prévoyant une possibilité de 50 % de télétravail pour ceux qui le souhaitent. À court terme au moins, le télétravail est le grand gagnant de la crise. Les auteurs invitent à accompagner le désir de télétravail, mais mettent en garde contre une réflexion qui ne serait pas systémique. Il faut repenser le cadre de travail globalement et non simplement « penser télétravail ». Recruter, intégrer et gérer les carrières est le thème du troisième chapitre. Spie Batignolles disposait déjà d’un environnement de recrutement fortement …