Notre question de recherche est ancrée dans le paradigme de l’opportunité, un paradigme intégrateur en entrepreneuriat (Shane, 2003 ; Foss, Klein, Kor et Mahoney, 2008 ; Chabaud et Messeghem, 2010). Depuis les travaux de Shane et Venkataraman (2000), la question de l’identification des opportunités est devenue centrale (Ardichvili et Cardozo, 2000 ; Ardichvili, Cardozo et Ray, 2003 ; Gaglio, 2004 ; Shepherd et DeTienne, 2005 ; Short, Ketchen, Shook et Ireland, 2010) et un courant cognitif a vu le jour avec des recherches sur les prototypes (Baron, 2006 ; Baron et Ensley, 2006 ; Costa, Santos et Caetano, 2013 ; Costa, Ehrenhard, Caetano et Santos, 2016 ; Costa, Santos, Wach et Caetano, 2018 ; Santos, Caetano, Baron et Curral, 2015), l’intersubjectivité (Venkataraman, Sarasvathy, Dew et Forster, 2012 ; Casanova, Messeghem et Sammut, 2018) ou encore la vigilance entrepreneuriale (Kaish et Gilad, 1991 ; Busenitz, 1996 ; Gaglio et Katz, 2001 ; Tang, 2009 ; Tang, Kacmar et Busenitz, 2012 ; Valliere, 2013). Selon Kirzner (1979), la vigilance entrepreneuriale est une capacité individuelle permettant d’identifier des opportunités négligées par d’autres.

La définition de l’opportunité fait débat (Short, Ketchen, Shook et Ireland, 2010 ; Hansen, Shrader et Monllor, 2011 ; Davidsson, 2015 ; Crawford, Dimov et McKelvey, 2016 ; Kitching et Rouse, 2016) – même si Baron (2006) précise que les définitions incluent trois caractéristiques centrales : la valeur économique potentielle, la nouveauté et la désirabilité. L’opportunité peut ainsi correspondre à une situation dans laquelle de nouveaux biens, services, matières premières et processus organisationnels peuvent être introduits et vendus à un prix plus élevé que leur coût de production (Shane et Venkataraman, 2000), à une idée ou un rêve qui est découvert par une entité entrepreneuriale et qui se révèle, après analyse, être potentiellement lucratif (Short, Ketchen, Shook et Ireland, 2010) ou encore à une situation future jugée à la fois désirable et faisable (Stevenson et Jarillo, 1990 ; Wood et McKinley, 2010).

Dans le contexte de la reprise, la littérature évoque la question de l’identification des opportunités en se centrant sur certaines phases du processus repreneurial. Ce processus a été souvent analysé sous forme séquentielle (Deschamps, 2002 ; Picard et Thévenard-Puthod, 2004). Par exemple, Deschamps (2002) met en évidence trois étapes :

• la première est la décision de reprendre ; elle comprend notamment des travaux sur les profils de repreneurs (Géraudel, Jaouen, Missonier et Salvetat, 2009 ; Grazzini et Boissin, 2013) et les déterminants qui poussent à la création ou à la reprise (Parker et van Praag, 2012 ; Bastiè, Cieply et Cussy, 2013 ; Block, Thurik, van der Zwan et Walter, 2013 ; Xi, Block, Lasch, Robert et Thurik, 2018) ;

• la deuxième est le processus de reprise, c’est-à-dire la démarche qui conduit l’individu vers la cible qu’il achètera (Deschamps, 2002). Cette étape renvoie notamment à l’identification de la cible (Boumedjaoud et Messeghem, 2019), à son financement (Meniaoui et Ben Larbi, 2019) et est conclue par le rachat ;

• enfin, la troisième étape est l’entrée dans l’entreprise. Elle porte sur la socialisation du dirigeant (Boussaguet, 2005), la phase transitoire (De Freyman, 2009), la constitution du noyau dur (Saoudi, 2012), la gestion du changement (Mouhli, 2019) ou encore la formation de la stratégie repreneuriale (Grazzini, Boissin et Malsch, 2009).

Si notre recherche se focalise sur la troisième étape, sous l’angle de la stratégie repreneuriale, elle tient compte des deux premières, en particulier pour les repreneurs qui ont été accompagnés avant la reprise et qui ont déjà eu l’occasion d’interagir avec leur mentor.

Cette lecture du processus repreneurial suggère plusieurs façons d’appréhender l’opportunité. Dans notre article, l’opportunité s’inscrit dans la stratégie repreneuriale mise en oeuvre au moment de l’entrée dans l’entreprise. Nous définissons cette stratégie comme le processus de poursuite d’opportunités par le repreneur. L’opportunité correspond alors à une occasion de réaliser du profit[3], qui peut émerger en identifiant et en exploitant une situation de déséquilibre (Kirzner, 1973) ou en provoquant un déséquilibre (Schumpeter, 1935).

La question de l’identification des opportunités peut être étudiée sous un angle cognitif (Baron, 2006 ; Baron et Ensley, 2006). La reprise de PME comprend d’ailleurs un courant cognitif, avec des travaux sur les écarts de représentations entre cédants et repreneurs (Bornard et Thévenard-Puthod, 2009), les effets des biais cognitifs (Deschamps et Geindre, 2011) ou encore la constitution des modèles mentaux (Grazzini et Boissin, 2013 ; Grazzini, Albanet et Boissin, 2017). Cette perspective peut être enrichie en introduisant le concept de vigilance entrepreneuriale.

Issue des travaux de Kirzner (1973), cette capacité peut être activée par certains agents. Elle permet d’identifier des opportunités sur le marché. D’un point de vue empirique, elle a fait l’objet d’une validation sous forme d’échelle de mesure par Kaish et Gilad (1991), Gaglio et Taub (1992) ou encore Busenitz (1996). Les travaux empiriques les plus aboutis sont certainement ceux de Tang, Kacmar et Busenitz (2012). Les auteurs ont construit et validé une échelle composée de trois dimensions ordonnées : 1) analyse et recherche, 2) association et connexion et 3) évaluation et jugement.

Ces trois dimensions ont été analysées dans le contexte de la création d’entreprise. Toutefois, la vigilance du repreneur peut occuper une place centrale dans la stratégie repreneuriale. Comme le montrent Grazzini, Boissin et Malsch (2009), cette stratégie repose sur la capacité du repreneur à identifier des opportunités – même si ces auteurs ne font pas référence explicitement à la notion de vigilance entrepreneuriale. Ce manque nous invite à revisiter la vigilance à l’aune de la reprise :

• la première dimension, analyse et recherche, permet au repreneur de se construire une solide base de connaissances. D’une part, cette base de connaissances facilite l’intégration et l’accumulation de nouveaux savoirs, et d’autre part elle aide au développement des cadres cognitifs, comme les prototypes ou les schèmes (Tang, Kacmar et Busenitz, 2012). Le repreneur peut entrer dans un processus d’analyse et de recherche grâce à de la lecture professionnelle ou à de la veille ;

• la deuxième dimension, association et connexion, se concentre sur la réception de l’information et permet l’ajout, la suppression ou l’interprétation d’une même information de manière différente (Tang, Kacmar et Busenitz, 2012). Le repreneur peut s’appuyer sur son expérience pour réinterpréter les informations en leur donnant un nouveau sens ;

• enfin, la troisième dimension, évaluation et jugement, permet de juger le contenu des nouvelles informations, de filtrer les informations non essentielles et d’évaluer si les nouvelles informations reflètent potentiellement une opportunité (Tang, Kacmar et Busenitz, 2012). Dans cette phase, le repreneur va pouvoir s’appuyer sur son expérience et mobiliser ses réseaux pour apprécier la faisabilité des opportunités.

Dans la littérature, la vigilance entrepreneuriale est mise en relation avec l’identification des opportunités et la performance. Effectivement, de nombreux travaux empiriques montrent qu’elle est un antécédent de l’identification d’opportunités (Wang, Ellinger et Jim Wu, 2013 ; Ruiz-Arroyo, Sanz-Espinosa et Fuentes-Fuentes del M., 2015 ; Casanova, 2016 ; Guo, Tang, Su et Katz, 2017) et un vecteur de performance (Njeru, Bwisa et Kihoro, 2012 ; Adomako et al., 2018 ; Roundy et al., 2018). L’identification des opportunités permet la création et le développement d’avantages compétitifs (Ireland, Hitt et Sirmon, 2003) et peut également contribuer à améliorer la performance, comme le montrent les travaux de Chandler et Jansen (1992), Sambasivan, Abdul et Yusop (2009), Gielnik, Zacher et Frese (2012) ou encore Guo et al. (2017). La capacité à identifier des opportunités peut être liée de manière positive à la profitabilité (Chandler et Jansen, 1992), à la croissance (Chandler et Jansen, 1992 ; Sambasivan, Abdul et Yusop, 2009 ; Gielnik, Zacher et Frese, 2012), au volume des ventes (Sambasivan, Abdul et Yusop, 2009) ou encore à la performance sous un angle objectif et subjectif (Guo et al., 2017). Identifier des opportunités devient alors une étape clé dans la création de valeur (Ireland, Hitt et Sirmon, 2003).

Dans ce processus repreneurial, l’accompagnement par un mentor peut devenir un levier essentiel, comme le suggère St-Jean (2012). Le mentor peut contribuer à l’identification d’opportunités d’affaires en permettant aux repreneurs d’accéder à de nouvelles informations par le biais de l’échange et de la mise en relation. Dans la prochaine partie, nous allons expliciter comment le mentorat influence la stratégie repreneuriale sous l’angle de la vigilance entrepreneuriale, de l’identification des opportunités et de la performance financière.

La stratégie repreneuriale est un processus d’identification d’opportunités, créateur de valeur. Ce processus dépend de la vigilance entrepreneuriale du repreneur et peut avoir une influence sur la performance financière. Dans quelle mesure le mentorat peut-il influencer la relation entre vigilance, identification des opportunités et performance ?

Le mentorat a été étudié dans la littérature en entrepreneuriat, avec des travaux qui portent sur les fonctions du mentor (Ragins et Cotton, 1999 ; Paul, 2002 ; St-Jean, 2010), sa formation (St-Jean et Mitrano-Méda, 2013, 2016) ou encore son engagement (Allen, Poteet et Burroughs, 1997 ; Eby, Durley, Evans et Ragins, 2006 ; Allen et Eby, 2008 ; Ghosh, 2014). Des recherches ont également été menées pour mieux comprendre la similarité mentor/mentoré (Ensher et Murphy, 1997 ; Ragins, 1997 ; Ghosh, 2014 ; Mitchell, Eby et Ragins, 2015), les différents types de mentorat (Ragins, Cotton et Miller, 2000 ; Scandura et Williams, 2001 ; Waters, McCabe, Kiellerup et Kiellerup, 2002 ; DiRenzo, Linnehan, Shao et Rosenberg, 2010 ; Ragins, 2016), les phases (Kram, 1983, 1985 ; Chao, 1997 ; Paul, 2002), les apports des expériences négatives (Eby et McManus, 2004 ; Burk et Eby, 2010 ; Eby, Butts, Durley et Ragins, 2010) ou encore les apports du mentorat au sens large (Ragins et Scandura, 1994 ; Allen, Eby, Poteet, Lentz et Lima, 2004 ; Wanberg, Kammeyer-Mueller et Marchese, 2006 ; Eby, Allen, Evans, Ng et Dubois, 2008 ; St-Jean, 2012 ; Ghosh et Reio, 2013 ; Humberd et Rouse, 2016 ; Samei et Feyzbakhsh, 2016 ; St-Jean, Tremblay, Janssen, Baronet et Loué, 2017). Il ressort de ces travaux que le mentorat est un vecteur d’apprentissage (St-Jean, 2008 ; Humberd et Rouse, 2016) et contribue à la réussite de projets entrepreneuriaux.

Le mentorat est une relation où une personne plus expérimentée (le mentor) accompagne une personne avec moins d’expérience – le mentoré – (Ragins, Cotton et Miller, 2000 ; Waters et al., 2002 ; Scandura et Williams, 2001 ; Paul, 2003 ; Humberd et Rouse, 2016 ; Ragins, 2016). Pour Haggard, Dougherty, Turban et Wilbanks (2011), le mentorat est articulé autour de trois points : une forme de réciprocité, des bénéfices en matière de développement et des interactions régulières. La relation mentor/mentoré peut être appréhendée sous l’angle expert/novice (Paul, 2002 ; St-Jean, 2012 ; St-Jean et Mitrano-Méda, 2013), avec pour objectif le développement de la carrière et des compétences du novice (Humberd et Rouse, 2016). De manière générale, le mentorat implique une forme d’identification personnelle (Humberd et Rouse, 2016), avec des apprentissages pour le mentor et le mentoré (Ragins, Cotton et Miller, 2000 ; Ragins, 2016). Pour le mentoré, les apprentissages peuvent être de nature cognitive, affective et technique (Kraiger, Ford et Salas, 1993). St-Jean et Audet (2012) insistent sur les apprentissages cognitifs, notamment sous l’angle des échanges verbaux.

Cette dynamique d’apprentissage peut être reliée aux fonctions du mentor. Dans la littérature, il est possible de distinguer trois principales fonctions – psychologiques, reliées à la carrière et de modèle (St-Jean, 2010 ; St-Jean et Mitrano-Méda, 2013 ; Haggard et al., 2011). Les fonctions psychologiques renvoient plutôt au développement personnel (Haggard et al., 2011). Le mentor fait usage de ses qualités humaines pour motiver le mentoré, le sécuriser ou encore lui offrir un bilan de ses forces et faiblesses (St-Jean, 2010). De leur côté, les fonctions reliées à la carrière contribuent au développement de la carrière du mentoré (Samei et Feyzbakhsh, 2016). Le mentor va alors intégrer le mentoré dans un réseau d’affaires, lui donner des informations pertinentes ou encore l’aider à aller plus loin dans ses réflexions (St-Jean, 2010). Enfin, avec la fonction de modèle, qui renvoie à l’apprentissage observationnel (Humberd et Rouse, 2016), le mentor devient une source d’inspiration ou un point de comparaison (St-Jean, 2010).

Dans le contexte de la reprise d’entreprise, l’accompagnement joue un rôle important. Thévenard-Puthod, Picard et Chollet (2014) montrent que le tutorat, engagé après la reprise, permet de réduire les difficultés perçues par le repreneur en matière de comptabilité, de finance ou encore de ressources humaines. Si la réflexion des auteurs porte sur le tutorat, St-Jean (2012) souligne que le mentorat peut répondre aux besoins du repreneur avant et après l’entrée dans l’entreprise. En amont, le mentor peut aider le repreneur à définir le profil de l’entreprise recherchée et à faire le point sur ses compétences pour finalement évaluer avec plus de précisions ses chances de réussite. Une fois l’entreprise acquise, le mentor pourra aider le repreneur à obtenir des informations nécessaires, à construire son réseau d’affaires ou encore à mieux exercer son leadership. Il peut également contribuer à l’identification de nouvelles opportunités d’affaires par le repreneur (St-Jean, 2012).

Peu d’études ont testé la relation entre mentorat et identification des opportunités dans le contexte de la reprise. Toutefois, les travaux, qui ont été menés dans un cadre plus général, montrent que le mentor peut aider l’entrepreneur à identifier de nouvelles opportunités (Ozgen et Baron, 2007 ; St-Jean et Tremblay, 2011, 2013 ; St-Jean et al., 2017). Ozgen et Baron (2007), en prenant appui sur un échantillon de 201 entrepreneurs, montrent que le mentorat influence de manière positive l’identification des opportunités. St-Jean et Tremblay (2011, 2013) soulignent également que l’apprentissage avec un mentor influence positivement la capacité de l’entrepreneur novice à identifier des opportunités. Enfin, St-Jean et al. (2017), à partir d’un échantillon de 1 022 étudiants, concluent que le mentor influence positivement l’identification des opportunités par des entrepreneurs potentiels.

Pour que le mentorat contribue à l’identification des opportunités, la question du moment de l’accompagnement est centrale. Jusqu’à présent, ce sujet a peu été abordé dans la littérature. Toutefois, Hentic-Giliberto et Berger-Douce (2017), après avoir étudié 609 projets de création d’entreprises, montrent l’importance d’un accompagnement en phase amont de la création effective d’une activité. Ils précisent notamment que l’accompagnement dans les phases précoces permet de mesurer le potentiel et la pertinence du projet entrepreneurial, et d’alerter sur les risques liés à sa mise en oeuvre (Hentic-Giliberto et Berger-Douce, 2017). Dans la même veine, Bornard, Frugier, Michel et Toutain (2019) soulignent que « l’appui lors des phases amont du processus demeure pertinent » (p. 83). Dans le contexte de la reprise, l’anticipation de l’accompagnement peut permettre au repreneur de renforcer sa vigilance entrepreneuriale. En effet, les échanges avec le mentor peuvent aiguiser sa capacité de recherche, de connexion et d’évaluation des informations.

Il ressort ainsi de la littérature une relation entre vigilance, identification des opportunités et performance financière (Chandler et Jansen, 1992 ; Sambasivan, Abdul et Yusop, 2009 ; Gielnik, Zacher et Frese, 2012 ; Wang, Ellinger et Jim Wu, 2013 ; Ruiz-Arroyo, Sanz-Espinosa et Fuentes-Fuentes del M., 2015 ; Casanova, 2016 ; Guo et al., 2017). Nous avons pu voir que cette relation dépend du moment de l’accompagnement. Cela nous conduit à formuler deux hypothèses. D’une part, la relation entre vigilance entrepreneuriale et identification des opportunités est plus forte quand le mentorat débute avant la reprise. Un accompagnement anticipé favorise une relation de confiance entre mentor et mentoré, ce qui est propice au partage d’informations (St-Jean et Mitrano-Méda, 2013). D’autre part, nous pouvons considérer que la relation entre identification des opportunités et performance est plus forte lorsque l’accompagnement commence plus tôt. En effet, en s’inspirant des travaux de Hentic-Giliberto et Berger-Douce (2017), nous pouvons considérer que l’accompagnement en amont permet aux repreneurs de mieux appréhender la pertinence des opportunités et leur faisabilité. Nous posons les hypothèses suivantes :

H1 : la relation entre vigilance entrepreneuriale et identification des opportunités est plus forte pour le groupe de repreneurs mentorés avant la reprise – comparée au groupe mentoré après.

H2 : la relation entre identification des opportunités et performance financière de la reprise est plus forte pour le groupe de repreneurs mentorés avant la reprise – comparée au groupe mentoré après.

Après avoir présenté les fondements conceptuels de notre recherche et justifié nos hypothèses, nous allons à présent exposer notre démarche méthodologique.

Notre étude porte sur la relation entre vigilance entrepreneuriale, identification des opportunités et performance financière chez les repreneurs externes accompagnés par un mentor. Nous essayons de montrer que le mentorat qui débute avant la reprise renforce la relation entre ces variables – en comparaison d’un mentorat qui serait réalisé après.

Dans le cadre de ce travail, un partenariat entre le LabEx Entreprendre et Réseau Entreprendre a été noué dès 2015. Entre juin et septembre 2016, nous avons administré un questionnaire en ligne à 1 217 repreneurs, membres de Réseau Entreprendre. À l’issue de deux relances, nous avons obtenu 150 réponses de repreneurs mentorés.

Le Réseau Entreprendre a pour objectif de créer des PME et ETI sur les territoires. Un réseau de 14 000 chefs d’entreprises bénévoles accompagne des entrepreneurs à potentiel de création d’emplois pour les aider à réussir leur création, reprise ou croissance d’entreprises. Réseau Entreprendre compte aujourd’hui 120 implantations et soutient les entrepreneurs sur trois points : la mise en réseau avec d’autres chefs d’entreprises, la distribution de prêt d’honneur pouvant aller de 15 000 à 50 000 euros et l’accompagnement.

Si Réseau Entreprendre souhaite créer des emplois, le Réseau promeut également l’accompagnement dans le but de rompre avec l’isolement des chefs d’entreprises et d’échanger sur les projets. Cet accompagnement prend la forme d’un accompagnement pair-à-pair – qualifié de mentorat dans la littérature scientifique. Un chef d’entreprise s’engage alors personnellement et bénévolement auprès d’un nouvel entrepreneur pendant deux à trois ans. Il le rencontre mensuellement et lui offre un accompagnement opérationnel ainsi que l’appui de son réseau personnel.

Notre questionnaire en ligne a été rempli par 150 repreneurs, avec un temps de réponse moyen de 17 minutes. Notre échantillon rassemble 15 femmes (10,0 %) et 135 hommes (90,0 %). L’âge moyen des répondants est de 47,48 ans, le plus jeune ayant 30 ans et le plus âgé 61 ans. Également, 95,3 % des répondants ont au moins le baccalauréat et plus des deux tiers (70,7 %) ont un diplôme équivalent ou supérieur à bac +4/5. Ces chiffres sont en adéquation avec le panorama de Réseau Entreprendre (2016). Effectivement, sur la période 2012-2016, 96 % des répondants déclarent avoir au moins le baccalauréat et 71 % ont au moins le niveau bac +4/5. Par ailleurs, pour la quasi-totalité des répondants (94,0 %) il s’agit d’une première expérience de reprise. Si, avant la reprise, la très grande majorité des repreneurs exerçait la profession de cadre (71,3 %), près d’un cinquième des répondants était des dirigeants d’entreprises (19,3 %).

En moyenne, pour nos répondants, la reprise a été réalisée il y a 4,41 ans. La reprise la plus récente a été réalisée il y a 1 an ; la plus éloignée a eu lieu il y a 14 ans. Pour plus de 80 % des cas, la reprise a été réalisée il y a 6 ans ou moins. Par ailleurs, tous les repreneurs de notre échantillon sont des tiers (externes), c’est-à-dire qu’ils n’entretenaient aucun lien avec l’entreprise avant le rachat. Tous les repreneurs ont été accompagnés par Réseau Entreprendre. Cet accompagnement a pris la forme du mentorat. Pour 32,6 % (soit n = 49), la relation de mentorat a débuté avant la reprise ; elle a débuté après la reprise pour 67,3 % (soit n = 101) des personnes interrogées. Le tableau 1 présente le profil des repreneurs de notre échantillon.

Nous remarquons également que la majorité des entreprises reprises (61,3 %) sont de petite taille. Le reste, soit plus d’un tiers de notre échantillon (38,0 %), est constitué de microentreprises (TPE). Par ailleurs, plus de 90 % des repreneurs déclarent un chiffre d’affaires supérieur à 500 k€ (Tableau 2).

Nous présentons la mesure des deux variables indépendantes (vigilance entrepreneuriale et identification des opportunités), de notre variable dépendante (performance financière de la reprise) et des variables de contrôle.

Pour tester nos hypothèses, nous avons mené une recherche quantitative et procédé à une modélisation en équations structurelles. Cette modélisation peut être réalisée en utilisant la méthode basée sur la covariance (CB-SEM) ou celle basée sur les moindres carrés partiels (PLS-SEM).

Nous choisissons la méthode PLS par rapport à notre objectif de recherche. En effet, Fernandes (2012) précise bien qu’une méthode peut être préférée à une autre en fonction des objectifs du chercheur. Dans notre cas, nous essayons, en utilisant une approche cognitive, de montrer que la relation entre vigilance entrepreneuriale, identification des opportunités et performance financière est plus forte pour le groupe de repreneurs mentorés avant la reprise. Il existe peu de recherches quantitatives sur la question du mentorat dans le contexte de la reprise externe. En conséquence, notre démarche est plus à visée exploratoire que confirmatoire, et l’approche PLS est adaptée dans ce contexte (Fernandes, 2012 ; Guiliani et Torrès, 2017 ; Hair et al., 2017). Pour appliquer l’approche PLS, nous utilisons le logiciel SmartPLS 3.2.6.

Pour évaluer le modèle de mesure, nous utilisons trois indicateurs. Le premier est la validité convergente. Elle permet de montrer qu’un item est bien corrélé au construit auquel il est associé. Dans notre cas, tous les loading (ou poids factoriels) sont significatifs au seuil de 1/1000 et les valeurs associées à l’AVE sont strictement supérieures à 0,500. La validité convergente est donc vérifiée.

Le deuxième indicateur est la validité discriminante. Cette dernière permet de montrer que les items d’un construit sont faiblement corrélés aux autres construits, conceptuellement distincts (Carricano, Poujol et Bertrandias, 2012). Le critère de Fornell-Larcker (1981), présenté dans le tableau 3, indique que les valeurs en gras sont supérieures aux valeurs situées directement en dessous. Cela indique que la variance partagée entre le construit et ses indicateurs est supérieure à celle partagée avec les autres construits. La validité discriminante est donc vérifiée.

Le troisième indicateur est la fiabilité composite. Hair et al. (2017) soulignent que, dans le cadre de recherches confirmatoires, une fiabilité comprise entre 0,70 et 0,90 est acceptable. Les valeurs obtenues sont satisfaisantes pour toutes nos variables. Le tableau 4 présente les items associés à chaque variable ainsi que les résultats pour la validité convergente (loading, statistiques t et AVE) et la fiabilité (alpha de Cronbach et fiabilité composite).

Dans le tableau 5, nous présentons les moyennes (M), les écarts-types (ET) et les coefficients de corrélations r pour les deux groupes de repreneurs.

Pour le groupe de repreneurs mentorés avant la reprise, la variable « identification des opportunités » présente la moyenne la plus élevée (3,74) ; la moyenne la plus faible est associée à la « performance financière ». Dans la mesure où nous travaillons sur une différence de performance, il est attendu que la moyenne de cette variable soit faible. En outre, il existe une corrélation entre la vigilance entrepreneuriale et l’identification des opportunités (r = 0,560, p < 0,001). L’identification des opportunités est également corrélée à la performance financière de la reprise (r = 0,392, p < 0,05).

Pour le groupe de repreneurs mentorés après la reprise, la variable « identification des opportunités » présente la moyenne la plus élevée (3,66). Par ailleurs, il existe une corrélation entre la vigilance entrepreneuriale et l’identification des opportunités (r = 0,496, p < 0,001). L’identification des opportunités est également corrélée à la performance financière de la reprise (r = 0,170, p < 0,10) mais, en comparaison du groupe de repreneurs mentorés avant, la corrélation est moins forte.

Pour le groupe des repreneurs mentorés après, nous remarquons que la vigilance entrepreneuriale présente une moyenne légèrement supérieure – en comparaison du groupe mentoré avant la reprise (3,65 contre 3,62). Cela suggère que, dans notre étude, l’accompagnement avant la reprise n’a pas une influence directe sur la vigilance entrepreneuriale. Les mentorés avant et après la reprise présentent ainsi la même capacité. En revanche, l’activation de cette capacité est renforcée lorsque le mentorat a lieu en amont. Elle contribue ainsi à identifier davantage d’opportunités. Cette activation plus forte de la vigilance a également une influence sur la performance[4].

L’évaluation du modèle structurel est présentée dans le tableau 6, inspiré des travaux de Lowry et Gaskin (2014). Nous présentons le signe de la relation, la statistique bêta (b), la valeur p, la taille d’effet (f²) et la pertinence prédictive (Q²) pour les deux échantillons.

Les résultats montrent que, pour le groupe de repreneurs mentorés avant la reprise, la vigilance entrepreneuriale a une influence positive et significative sur l’identification des opportunités (b = 0,579 ; p = 0,000), avec une taille d’effet forte (f² = 0,619). Cette relation est également significative pour le groupe de repreneurs mentorés après la reprise (b = 0,514 ; p = 0,000) ; la taille d’effet est ici également forte (f² = 0,379). Dans la mesure où la valeur de la statistique bêta est supérieure pour le groupe des repreneurs mentorés avant, nous pouvons affirmer que l’hypothèse 1 est validée.

Pour le groupe de repreneurs mentorés avant, l’identification des opportunités influence de manière significative – et positive – la performance financière de la reprise (b = 0,453 ; p = 0,013), avec une taille d’effet modérée (f² = 0,219). En revanche, pour le groupe de repreneurs mentorés après, cette relation est non significative (b = 0,119 ; p = 0,210). En conséquence, nous pouvons affirmer que l’hypothèse 2 est validée. En outre, pour les deux échantillons, toutes les variables ont une valeur prédictive (Q² > 0).

Pour mesurer le pouvoir prédictif du modèle, nous nous sommes appuyés sur le coefficient de détermination (Fernandes, 2012 ; Hair et al., 2017). Un modèle est considéré comme significatif si ce coefficient est supérieur à 10 % (Fernandes, 2012). Dans notre cas, il est égal à 13,2 % pour le groupe des repreneurs mentorés avant la reprise et à 19,9 % pour celui des repreneurs mentorés après. Pour les deux échantillons, notre modèle présente donc un pouvoir prédictif.

Nous avons également réalisé une analyse multigroupe pour vérifier si, entre les deux groupes, les différences entre les valeurs bêta étaient statistiquement significatives. Ce test n’a pas donné de résultats significatifs.