La terminologie born global (BG) est apparue pour la première fois dans la littérature lors de la rédaction d’un rapport pour McKinsey & Company sur l’importance des exportations des PME australiennes (Rennie, 1993). Par la suite, ce concept issu du champ de recherche consacré à l’entrepreneuriat international défie le modèle d’internationalisation graduel d’Uppsala (Johanson et Vahlne, 1977). En effet, contrairement au processus classique qui voulait que les entreprises croissent d’abord sur leur marché national, les BG sont des entreprises de création récente, ayant un projet d’internationalisation inscrit d’emblée dans le développement de leur activité. Elles sont souvent petites en termes financiers et humains, en comparaison aux grandes entreprises longtemps considérées comme leaders dans les échanges, marchés ou investissements internationaux. Les BG sont en revanche souvent leaders sur les technologies et les innovations qu’elles développent, malgré leur petite taille. Dès lors, elles affichent un comportement dynamique à travers un processus d’internationalisation très rapide lié à la multiplication des moyens de transport, la diffusion de l’information et l’accélération du phénomène de mobilité internationale du capital humain et financier (Oviatt et McDougall, 1994).

L’originalité de cette forme organisationnelle a suscité de nombreux travaux théoriques et empiriques afin d’en préciser les contours (Oviatt et McDougall, 1994). D’autres travaux ont insisté sur les relations personnelles de l’entrepreneur, issues de son expérience à l’international, et qui sont nouées au sein d’un solide réseau d’affaires (Knight et Cavusgil, 1996 ; Madsen et Servais, 1997 ; Servantie, 2007), ou encore sur les capacités à s’appuyer sur un avantage distinctif (Servantie, 2007 ; Bacq et Coeurderoy, 2010). Cependant, les réflexions menées sur le concept de BG, depuis plus d’une vingtaine années, n’ont pu aboutir ni à la proposition d’une définition communément admise ni à une appellation unique[1]. En effet, depuis la définition originelle des BG, vues « comme des entreprises qui ont commencé à exporter, en moyenne, seulement deux ans après leur création et, dont le chiffre d’affaires à l’exportation représente 76 % » (Rennie, 1993, p. 46), d’autres définitions sont venues enrichir le concept. Nous ne reprendrons ici que celles qui sont en lien avec notre questionnement, comme celle de Servantie (2011, p. 69) qui préfère parler d’EIRP et pour laquelle « il s’agit d’entreprises, dont on peut observer, dès la phase de démarrage, une capacité à développer et à coordonner des liens réguliers avec l’étranger (aussi bien pour la réunion de ressources que pour la diffusion de l’offre) ». Pour leur part, Bacq et Coeurderoy (2010, p. 113) approfondissent les caractéristiques de l’EIRP en précisant que celle-ci est « une entreprise qui s’internationalise dès sa création, soit en moyenne trois ans après sa naissance juridique (pour un maximum de six années) ; qui passé ce laps de temps, est présente sur divers marchés étrangers (sans pour autant être nécessairement globale) ; et, dont l’avantage concurrentiel est fondé sur l’innovation ».

Malgré le manque de consensus pour définir le concept d’EIRP, nous avons relevé, à l’instar de Bacq et Coeurderoy (2010), trois caractéristiques communes dans la littérature spécialisée : (1) leur jeunesse : l’EIRP est une entreprise qui s’internationalise dès sa création ou peu de temps après, soit en moyenne trois ans après sa naissance juridique pour un maximum de six années ; (2) l’étendue de leur activité internationale (implication dans plus d’un pays) ; (3) l’avantage concurrentiel fondé sur l’innovation. Dans le tableau 1, nous proposons une synthèse des caractéristiques majeures récurrentes des EIRP dans les définitions proposées par la littérature.

Les travaux de Coviello (2006) mettent en lumière le fait que le développement des EIRP est renforcé par les relations personnelles et interorganisationnelles nouées avec des partenaires stratégiques pour réaliser des affaires. L’internationalisation de ces PME ne repose donc pas uniquement sur un effort intensif lié à l’innovation, il faut également s’intéresser aux relations qu’elles peuvent nouer avec des acteurs de leur environnement. Les réseaux sociaux sont ainsi souvent mobilisés pour expliquer la dynamique de ce type d’entreprises.

L’approche par les réseaux sociaux est empruntée à la sociologie économique (Granovetter, 1973 ; White, 1992). Selon Wasserman et Faust (1994, p. 20), un réseau social est « un ensemble fini d’acteurs et de relations définies entre eux ». Selon ces auteurs, les relations entre acteurs ont inévitablement un caractère social, mais peuvent être de nature très variée : échanges d’informations, amitié, liens hiérarchiques, d’affaires, etc. De plus, depuis les travaux fondateurs de Granovetter (1973), les relations sont envisagées en fonction de la force du lien unissant les protagonistes. Si ces relations s’inscrivent sur la durée, alors on parlera de liens forts. Si, au contraire, les relations sont épisodiques et ne comportent pas de dimensions affectives, alors on les qualifiera de liens faibles. L’entrepreneur peut ainsi, sur la base de liens forts, mener ses actions dans un environnement « sécurisé » par des acteurs bienveillants. Grâce aux liens faibles, souvent plus variés, il lui est possible d’obtenir des informations diverses sur ses marchés et sa position concurrentielle (Dibiaggio et Ferrary, 2003).

Dans le domaine des EIRP, deux thèmes mobilisent l’attention des chercheurs : d’une part, l’apport des réseaux sociaux à la dynamique d’internationalisation et, d’autre part, l’évolution de la structure des réseaux sociaux au fil du développement international de l’entreprise. Pour ce qui est du premier thème, des recherches récentes (Partanen, Chetty et Rajala, 2011 ; Sepulveda et Gabrielsson, 2013) montrent que les réseaux, qu’ils soient domestiques (Zhou, Wu et Luo, 2007) ou constitués de partenaires étrangers (Knight et Cavusgil, 2004 ; Boari, Fratocchi et Presutti, 2011), contribuent grandement au succès de ce type d’entreprises, en les aidant à identifier de nouvelles opportunités à l’étranger ainsi qu’en améliorant leur connaissance des marchés. Le second thème, ayant trait à la dynamique des réseaux sociaux, met l’accent sur la dimension délibérée et construite des relations nouées lors du développement des EIRP. C’est ainsi que Coviello (2006) montre que les réseaux à l’international des entreprises néo-zélandaises deviennent moins denses au fil du temps, mais nettement plus étendus, augmentant ainsi leur capital social. De plus, l’auteur note l’effort effectué par ces entreprises en matière de management de leurs réseaux. Sullivan Mort et Weerawardena (2006) défendent la même idée en montrant que les EIRP australiennes construisent et entretiennent activement des réseaux de relations stratégiques pour leur entrée sur les marchés internationaux. Pour ces auteurs, la démarche des entreprises en matière de construction de réseau s’avère proactive et leurs capacités relationnelles améliorent l’identification et l’exploitation d’opportunités de marché. En France, également, les résultats d’une recherche menée par Elidrissi et Hauch (2012) soulignent l’existence de manoeuvres spécifiques élaborées par les PME innovantes pour assurer le repérage des acteurs clés de leur environnement international et pour améliorer leur visibilité dans ces milieux d’affaires, même si les entrepreneurs étudiés gardent une vision très vague de leurs réseaux sociaux. Dans ce contexte, le concept de réseaux sociaux présente davantage un pouvoir explicatif qu’opératif ; nous savons comment ces réseaux favorisent l’internationalisation, mais nous ignorons comment les construire et les développer. Un travail sur l’intégration de ce concept à la notion de compétence relationnelle pourrait lever cette limite en lui permettant d’en faire un réel levier stratégique.

Plusieurs études cherchent à améliorer la compréhension du processus d’internationalisation des PME, en y intégrant l’approche par les compétences[2] (Pantin, 2004 ; Ruzzier et al., 2007 ; Laghzaoui, 2009 ; Coeurderoy et al., 2013). Cependant, bien que constituant un premier pas vers l’identification des compétences nécessaires aux EIRP et à leurs dirigeants pour leur projet à l’international, cette littérature aborde de façon anecdotique leur dimension relationnelle. En effet, le processus d’internationalisation nécessite la mobilisation d’un ensemble de ressources et de compétences. Ainsi, à partir de l’étude longitudinale du cas d’une PME industrielle, Pantin (2004) confirme que la conduite du processus d’internationalisation dépend largement des compétences de l’équipe dirigeante. Ses résultats soulignent la distinction à opérer entre, d’une part, les compétences stratégiques initiant et construisant le processus d’internationalisation et, d’autre part, les compétences qualifiées d’opérationnelles rendant possible la mise en oeuvre de ce changement. Selon Laghzaoui (2009), les compétences relationnelles sont nécessaires, mais ne peuvent être pleinement exploitées que si l’EIRP dispose d’une grande capacité de « réseautage ». Dans le contexte de l’expansion des EIRP, ce sont les compétences des dirigeants et leur expérience à l’international qui seront particulièrement sensibles. De surcroît, leur capacité à établir des contacts, construire un réseau relationnel et développer un capital social à l’international se révèlent stratégiques (Pantin, 2004 ; Ruzzier et al., 2007).

Toutefois, bien que constituant un premier pas vers l’identification des compétences nécessaires aux EIRP et à leurs dirigeants pour leur projet à l’international, nous constatons que ces études, si elles soulignent l’importance de leur dimension relationnelle, ne vont pas plus avant dans l’identification de ce type de compétences spécifiques, ni dans la compréhension de leur genèse ou la considération des multiples niveaux d’analyse à prendre en compte, qu’ils soient individuels, collectifs, organisationnels ou interorganisationnels. Tous ces constats nous amènent à considérer qu’il est indispensable d’approfondir la compréhension des compétences relationnelles mobilisées dans le développement des EIRP.

Depuis les années 1990, le concept de compétence suscite un intérêt croissant auprès des chercheurs et des praticiens, en raison notamment de son caractère transversal. Si les typologies en matière de compétences sont nombreuses, la déclinaison du concept autour de quatre niveaux distincts n’en demeure pas moins consensuelle dans la littérature spécialisée (Retour, 2005 ; Retour, Picq et Defélix, 2009 ; Loufrani-Fedida et Aldebert, 2013). Les chercheurs s’accordent ainsi à reconnaître l’existence de quatre axes d’analyse selon que les compétences sont observées au niveau individuel, collectif, organisationnel ou interorganisationnel.

De manière généralement admise aujourd’hui, la compétence individuelle (CI) se définit comme une combinaison de ressources qui rend une personne au travail capable de […] en situation professionnelle, « dans un contexte précis » (Defélix, Klarsfeld et Oiry, 2006, p. 2). De manière plus précise, au niveau de la nature de la CI d’une part, c’est encore le triptyque du « savoir, savoir-faire, savoir-être » qui représente, dans la pratique, l’une des définitions la plus répandue (Courpasson et Livian, 1991 ; Durand, 2000). Dès lors, il est possible de considérer que celle-ci se bâtit à partir de connaissances (le savoir) et d’expériences pratiques (le savoir-faire ou savoir-agir), tout en reposant sur une assise comportementale (le savoir-être ou faculté d’adaptation). D’autre part, au niveau des conséquences de la CI, les définitions proposées notamment par Gilbert et Parlier (1992) ou encore Le Boterf (1999), montrent que la CI est fortement contingente à une situation professionnelle donnée et correspond donc à un contexte. Un individu n’est pas compétent en lui-même, mais par rapport à quelque chose. En effet, des personnes qui possèdent des connaissances ou des capacités peuvent ne pas savoir les mobiliser de façon pertinente en situation de travail. Par conséquent, c’est la situation qui révèle les compétences réelles détenues par l’individu. C’est ainsi que la définition de la CI a été initialement pensée de manière très « contextualisée » (Loufrani-Fedida et Saint-Germes, 2013).

De leur côté, les compétences collectives (CC) résultent de la combinaison des CI dans un collectif de travail ou dans une équipe. Plus exactement, elles proviennent de la capacité de ce collectif à faire face à des situations qui ne pourraient pas être assumées par chacun de ses membres individuellement (Bataille, 2001). Toutefois, malgré la complexité qui entoure la notion de CC, nous retiendrons l’idée que la CC possède quatre attributs : un référentiel commun, un langage partagé, une mémoire collective et un engagement subjectif (Retour et Krohmer, 2006).

Le troisième niveau des compétences renvoie aux compétences dites organisationnelles (CO) et s’appréhende traditionnellement au niveau de l’organisation dans sa globalité (Barney, 1991 ; Grant, 1991 ; Prahalad et Hamel, 1990). De manière simplifiée, la CO correspond à ce que l’entreprise « sait faire » ou encore à son savoir-faire en action (Tywoniak, 1998). Parmi ces CO, certaines sont susceptibles de conférer à l’organisation un avantage concurrentiel[3], et peuvent dès lors être qualifiées de stratégiques.

Enfin, depuis le milieu des années 2000, il est possible d’identifier un quatrième niveau d’analyse de la compétence : celui des compétences dites interorganisationnelles (CIO). Pour Sanséau (2009), les CIO[4] résultent de la combinaison de ressources organisationnelles tirées de différentes organisations, permettant de faire émerger une activité ou une opération commune. En sciences de gestion, ce niveau de compétence se réfère alors à la capacité de l’organisation à identifier, capter, utiliser et optimiser les ressources qui gravitent dans son environnement, ainsi qu’à gérer les relations avec les acteurs de son environnement, ressources et processus, dont elle a besoin pour sa survie et son développement. Les compétences interorganisationnelles vont s’exprimer dans la possibilité pour les entreprises de créer différentes formes de proximité (organisationnelle, cognitive, sociale, etc.), rendant leur collaboration avec des acteurs externes plus efficace (Knoben et Oerlemans, 2006). Ce niveau d’analyse est étudié notamment dans le cadre des stratégies de coopération de l’entreprise ou dans les réseaux qu’elle a pu tisser.

Pour notre part, et en nous appuyant sur les travaux des auteurs suscités, nous comprenons la notion de « compétence » comme étant la capacité d’un individu, d’un collectif de travail ou d’une entreprise à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue de mettre en oeuvre une activité en situation donnée ou dans un processus d’action déterminé. Ainsi, c’est la situation qui révèle les compétences réelles détenues par un individu, une équipe ou une entreprise.

Avant toute chose, soulignons que la multiplication des termes utilisés pour qualifier les compétences relationnelles, notamment en anglais[5], nuit à la clarté du concept. En français, les auteurs parlent également de « compétences réticulaires » ou de « compétences réseaux ». Ensuite, à partir de l’analyse des quelques écrits existants sur le concept de compétence relationnelle, il semble que cette dernière soit transversale aux différents niveaux d’analyse des compétences.

Selon Le Boterf (1999, p. 40), les compétences relationnelles d’un individu sont des « capacités qui permettent de coopérer efficacement avec autrui : capacité d’écoute, de négociation, de travail en équipe, de travail en réseau ». Compétence intimement liée à l’individu et permettant à ce dernier de coopérer dans un collectif de travail, elle est couramment considérée également comme une compétence comportementale, attitudinale ou encore sociale. Elle est ainsi très proche du « savoir-être », troisième dimension de la CI. La notion de compétence relationnelle, définie dans un contexte lié aux sciences de l’éducation (Camus, 2011), peut être étendue au domaine de la gestion en considérant qu’elle s’exprime au travers de trois critères : (1) l’attention aux autres (écoute, confiance, reconnaissance de l’autre) ; (2) la consistance dans la relation (capacité à exister face aux autres) ; (3) l’efficacité dans les interactions (sens de la communication).

Toutefois, en sciences de gestion, la majorité des travaux (Persais, 2004 ; Czakon, 2009 ; Pagano, 2009) portant sur la compétence relationnelle a trait aux niveaux organisationnel et interorganisationnel. Plus précisément, ces travaux tendent à montrer l’importance des compétences relationnelles dans l’acquisition d’un avantage concurrentiel lié aux coopérations interentreprises. Dès lors, ce processus d’apprentissage entre partenaires est à appréhender au travers de la capacité d’absorption des compétences d’autrui (Cohen et Levinthal, 1990). Les compétences relationnelles peuvent alors être envisagées sous l’angle du management de réseau, relevant de la volonté et des capacités à coopérer avec des acteurs externes.

Au niveau organisationnel, nous retenons la définition proposée par Persais (2004, p. 131), lequel parle de compétence relationnelle pour désigner « la capacité d’une entreprise à tisser et entretenir un lien positif et durable avec un acteur-clé de l’environnement ». Cette définition englobe non seulement la question des relations interfirmes, mais également celle des liens entre l’entreprise et les autres acteurs externes. Dès lors, l’auteur insiste sur l’importance de répertorier, au préalable, les différentes parties prenantes susceptibles d’influencer ou d’être influencées par le comportement de l’entreprise. Pour sa part, Pagano (2009) montre que les compétences relationnelles d’entreprises concernent les fonctions, les systèmes d’information, ainsi que les procédures de contrôle et de management mis en place en interne pour développer des connaissances sur les partenaires et les réseaux d’affaires, gérer les interactions et intégrer l’ensemble de ces relations autour de pratiques homogènes.

Au final, nous comprenons la notion de « compétence relationnelle » comme étant la capacité d’un individu ou d’une entreprise, à mobiliser et à combiner des ressources (connaissances, savoir-faire et comportements), en vue d’initier, de consolider et d’étendre un réseau social d’acteurs. Aussi, nous concluons que les compétences relationnelles d’un individu lui permettent de travailler avec d’autres individus, de tisser des liens et de combiner ses CI dans un collectif de travail ou dans une équipe (CC). Dans la même logique, les compétences relationnelles d’une entreprise/organisation (CO) lui permettent de travailler avec des entités ou des acteurs externes, de tisser des liens et de combiner ses CO dans un réseau (CIO). Dans le cadre spécifique des EIRP, nous sommes conscients que ces différents niveaux d’analyse sont susceptibles de se confondre, étant donné les différentes proximités caractérisant ces entreprises de petite taille.

Conformément à notre revue de la littérature sur le concept de compétence, nous présentons les compétences relationnelles mobilisées lors de l’internationalisation des EIRP à partir des quatre niveaux d’analyse que sont l’individuel (4.1.1.), le collectif (4.1.2.), l’organisationnel (4.1.3.) et l’interorganisationnel (4.1.4.). Nous nous proposons d’expliciter chacune des compétences identifiées ainsi que de mettre en lumière les mécanismes par lesquels elles se développent.

Dans la mesure où nous considérons la compétence relationnelle dans le cadre de l’internationalisation des EIRP comme une combinaison de ressources en situation, nous proposons justement de partir des situations telles que vécues par les acteurs. Par suite, nous précisons celles dans lesquelles les compétences s’activent et celles dans lesquelles elles se développent et, par là même, les contextes dans lesquels les mécanismes de développement sont activés. Les efforts déployés par les dirigeants et leurs équipes en matière de gestion des relations peuvent en effet être envisagés autour de trois situations : initier la relation (4.2.1.), la consolider (4.2.2.) et étendre leur réseau à de nouveaux acteurs à l’étranger (4.2.3.). Ce deuxième groupe de résultats est donc issu, quant à lui, d’un codage des données à partir de ces trois situations de mise en oeuvre de la compétence relationnelle (initier, consolider et étendre), laquelle nous permet de mettre en lumière une conception dynamique du phénomène à l’étude (4.2.4.).

Nos travaux permettent de mieux comprendre la dynamique des compétences relationnelles dans le développement des EIRP, et ce, en nous intéressant à la fois à l’identification, l’émergence et la combinaison des quatre niveaux de compétences (individuel, collectif, organisationnel et interorganisationnel). Dans un premier temps, nous avons proposé un référentiel des compétences relationnelles mobilisées par les EIRP à chaque niveau d’analyse, ainsi que les mécanismes de développement sous-jacents. Dans un second temps, nous avons souhaité aller plus loin qu’une « simple » analyse statique, en offrant une conception dynamique des compétences relationnelles dans les EIRP autour des trois situations de gestion de la relation.

À ce stade de notre étude, nous avons apporté des éléments de réponse aux trois manquements théoriques présentés dès l’introduction de cet article. Premièrement, nos résultats viennent enrichir la littérature s’interrogeant sur l’importance des réseaux sociaux dans le développement des EIRP (Coviello, 2006 ; Sullivan Mort et Weerawardena, 2006 ; Elidrissi et Hauch, 2012 ; Sepulveda et Gabrielsson, 2013). En effet, notre recherche explicite comment mobiliser et développer ces réseaux de relation à l’international, notamment en précisant quelles sont les compétences relationnelles mobilisées et leurs mécanismes de développement sous-jacents.

Deuxièmement, nous considérons que l’apport majeur de notre travail repose sur l’approche multiniveaux des compétences relationnelles dans le cadre spécifique des EIRP. Conformément aux recommandations de Lecocq (2002) ainsi que Hitt et al. (2007), nous nous sommes attachées, dans notre démarche, non seulement à identifier les différents niveaux d’analyse de la compétence relationnelle, mais également à étudier leur articulation. Plus précisément, grâce à l’analyse de nos données, nous montrons qu’il existe différents types et niveaux de compétences relationnelles qui dépassent la seule intervention de l’entrepreneur-dirigeant. Nous avons également pu établir que l’initiation des relations passait par les compétences cognitives et affectives des entrepreneurs-dirigeants, plus précisément leurs capacités à identifier les acteurs clés de leur internationalisation et à nouer des liens privilégiés avec eux. La consolidation des réseaux repose, ensuite, sur le passage des relations individuelles (de dirigeant à dirigeant) à des relations entre des collectifs de travail, voire des organisations, tout en maintenant un niveau élevé de confiance. Il s’agit ici de créer, dans un contexte d’éloignement géographique, d’autres formes de proximité, comme la proximité cognitive ou sociale qui permettent d’élaborer une perception commune du métier et du marché (Knoben et Oerlemans, 2006). L’extension des réseaux, enfin, est liée à la capacité de l’organisation à se rendre visible et attirer de nouveaux partenaires étrangers dans un contexte de ressources rares.

Troisièmement, c’est précisément notre approche multiniveaux, combinée à une appréciation des compétences relationnelles mobilisées dans les trois situations de gestion de la relation (initier, consolider et étendre), qui nous a permis de proposer cette conception dynamique des compétences relationnelles dans les EIRP. Au final, nous considérons que, dans les EIRP, les compétences relationnelles ne sont pas données, mais se construisent progressivement grâce aux stratégies des acteurs et à la prise en considération des quatre niveaux d’analyse de la compétence. Cette construction a été rendue intelligible par notre analyse des mécanismes sous-jacents de développement des compétences relationnelles. Aussi, dans la littérature, nous pouvons souvent lire que c’est le réseau de l’entrepreneur qui fait la réussite de l’entreprise (Chabaud et Ngijol, 2010 ; Leyden et Link, 2015). Nous démontrons que la réalité est plus complexe que cela, car justement, les compétences relationnelles sont construites à des niveaux multiples.

D’un point de vue managérial, notre souhait premier est que, grâce à notre travail, les entrepreneurs-dirigeants d’EIRP aient davantage conscience de l’importance de leur réseau social et du rôle joué par les compétences relationnelles dans le développement de leur entreprise, et ce, à tous les niveaux (individuel, collectif, organisationnel et interorganisationnel). En effet, nous avons constaté que les entrepreneurs ne prennent pas suffisamment conscience du rôle joué par ces compétences pour les aider à aller de l’avant dans leur démarche d’extension à l’internationalisation, alors que l’usage et le déploiement de compétences relationnelles semblent indispensables pour saisir les opportunités d’affaires internationales (Sullivan Mort et Weerawardena, 2006 ; Laghzaoui, 2009).

Ensuite, pour permettre aux entrepreneurs-dirigeants d’EIRP de comprendre les rouages de la dynamique des compétences relationnelles dans le cadre du processus de développement de leur PME, notre recherche leur offre une description concrète et rigoureuse des compétences relationnelles mobilisées pour chaque situation de gestion de la relation (initier, consolider et étendre un réseau social d’acteurs). Dans notre article, nous proposons un référentiel de ces compétences et de leurs mécanismes de développement (Tableau 4), lequel présente selon nous un triple intérêt : (1) tout d’abord, pour les structures d’accompagnement à l’international elles-mêmes et leurs pratiques de formation à destination des entrepreneurs ; (2) ensuite, pour les entrepreneurs-dirigeants d’EIRP, qui peuvent ainsi prendre connaissance des diverses compétences relationnelles nécessaires pour entreprendre leur projet d’internationalisation, et par là même sélectionner les compétences recherchées et attendues d’un partenaire étranger et faciliter la constitution de leurs équipes ; (3) enfin, dans une logique de prise de conscience des compétences individuelles, ce référentiel pourrait permettre à certains entrepreneurs-dirigeants de formaliser des compétences qu’ils détiennent, mais qu’ils ne mettent pas en oeuvre, et qu’il leur est possible de mobiliser dans une stratégie d’internationalisation.

Enfin, notre travail offre aux entrepreneurs-dirigeants, au-delà d’un référentiel de compétences relationnelles requises lors du développement des EIRP, les mécanismes sous-jacents de développement de ces compétences. Ces mécanismes représentent des leviers d’action pouvant être déployés par les dirigeants et leurs équipes pour initier les relations, les consolider et étendre leur réseau à de nouveaux acteurs à l’étranger.

Au-delà des contributions théoriques et managériales de notre travail, deux limites méthodologiques sont à signaler. La première limite a trait à la taille de notre échantillon qui demeure réduite et ne nous permet pas, à ce stade de notre recherche, d’atteindre une saturation théorique. Toutefois, nous rappelons que la volonté initiale de notre travail est d’apporter un éclairage sur un phénomène peu étudié jusqu’alors, à savoir la dynamique des compétences relationnelles dans le développement des EIRP, dans une logique de type « building theory research » au sens défini par Eisenhardt et Graebner (2007, p. 25). La seconde limite de notre étude tient au fait que nous fondons notre analyse sur du déclaratif de compétences et non sur de l’observation en situation réelle durant le développement de l’EIRP.

Finalement, l’évocation de ces limites suggère de poursuivre plus en avant les recherches pour prolonger et enrichir nos résultats. Aujourd’hui, deux perspectives de recherches futures s’offrent à nous. Tout d’abord, nous envisageons de poursuivre notre recherche empirique à travers l’étude approfondie d’un ou plusieurs cas d’EIRP repérés grâce à nos entretiens exploratoires. Pour chacune de ces entreprises, nous projetons de mener d’autres entretiens avec des acteurs variés ainsi que de travailler sur des sources documentaires. Cette démarche nous permettrait de compléter nos données et d’améliorer la portée et la validité des résultats, notamment au niveau de la compréhension du comment sont mobilisées, lors du processus d’internationalisation, les compétences relationnelles identifiées. Ensuite, à partir d’une méthodologie mixte, nous avons pour ambition de mieux caractériser les EIRP en France, ainsi que de mieux comprendre les compétences spécifiques des entrepreneurs qui les créent. Notamment, nous nous interrogeons sur l’« environnement capacitant » et les mécanismes activateurs spécifiques des compétences relationnelles en oeuvre dans les EIRP françaises. L’étroitesse du marché national apparaît comme un facteur explicatif pour les entreprises danoises (Madsen et Servais, 1997). La présence d’une diaspora servant de relais joue le même rôle activateur pour les entreprises chinoises (Zhou et al., 2007). En comparant le Danemark, la Chine et la France, nous chercherons à identifier les facteurs qui, en France, jouent ce rôle.

En définitive, nous espérons que notre travail contribue à une meilleure compréhension de la dynamique des compétences relationnelles mobilisées dans le cadre du développement des EIRP. Plus généralement, cette recherche, de type exploratoire, se veut être un premier pas dans la compréhension du management des compétences relationnelles dans les EIRP.